新常态下中小银行转型对绩效考核的新思考
2015-03-17张红军
张红军
摘 要:当前,我国经济已经进入了经济、金融新常态,商业银行须以主动转型应对挑战、实现内涵式的新发展,这也对素有业务“指挥棒”之称的绩效考核提出了新的要求。
关键词:新常态;银行转型;绩效考核
一、经济金融新常态及银行转型
2014年5月,习近平总书记在河南考察时指出我国经济发展仍处于重要的战略机遇期,要适应新常态、保持战略上的平常心态。从阶段性特征来看,我国当前的宏观经济环境表现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”,进入了一个以“中高速、优结构、新动力、多挑战、可持续”为特征的新发展阶段。
“经济决定金融,金融服务于经济”。作为国民经济运行的核心,金融属于亲周期行业,在经济新常态的大背景下也相伴着一些新变化,金融新常态应运而生。改革开放三十多年的发展历程,年均近10%的GDP增速给我国银行业的发展创造了有力的外部环境,其核心竞争力、服务实体经济和风险管理等方面的能力得以大幅度提升。但经济新常态势必催生金融新常态,商业银行传统业务的发展空间受到挤压、风险管理受到冲击、不良贷款逐年攀升、盈利能力明显下降,粗放的经营模式严重制约着商业银行的进一步发展,中国的银行业也进入了发展的“新常态”阶段。
在此经营大环境下,商业银行唯有积极把握新的发展机遇,继续深化改革、加快转型步伐,遵循内涵式发展规律,才能面对压力、赢得挑战,实现更加集约化、均衡化的可持续发展。
二、转型期中小银行绩效考核的要求
(一)新常态下,商业银行绩效考核发展的精细化、专业化和科学化的总体方向不会改变,绩效考核领域不断地向广度和深度扩展。作为中小银行,无论是“赶超战略”还是“合格的市场追随者”,值此新一轮变革发展期,绩效考核的重要性更加彰显,其“指挥棒”、“发动机”和“助推器”的作用愈加突出。对此,要坚定高管层面改革推进的决心、提高执行层面熟练掌握的程度、激发基层员工积极参与的热情,全行上下齐心联动、相互配合,形成并培育良好的价值导向的企业绩效文化。
(二)绩效考核体系的建设,应放在符合监管要求并与内涵式发展相适应的综合管理体系框架之内通盘考虑。其中,要特别关注经济资本管理的重要性。经济资本管理体系以经济资本的计量与配置为基础,将银行的盈利、风险以及资本管理有机地统一起来,兼顾了收益与风险的平衡,并实现了商业银行内部管理与外部监管的统一。这个体系贯穿银行的各个层面和方面,包括风险资本计量、风险资本配置、管理成本分摊、资金成本分摊和绩效考核等,也贯穿了商业银行前、中、后台的管理流程,从而将收益与风险平衡的理念自上而下地加以贯彻。
(三)通过绩效考核准确传递战略导向和差异化定位信息,强化各种正向激励安排,将服务实体经济的成效作为评价经营单位业绩的重要标准。同时,要围绕国家经济结构调整和转型升级战略部署,针对实体经济的重点领域和薄弱环节,找准“稳增长、促改革、调结构、惠民生”过程中金融支持的着力点,突出抓好对“三农”、小微企业和零售客户,对新型城镇化、保障性安居工程、公共基础设施建设等领域,以及对先进制造业、现代服务业、战略性新兴产业等行业的金融服务。
(四)在利率管制条件下,“规模即效益”成为大多数商业银行的主要经营原则。但在后利率市场化时代,单纯依靠做大规模来保证盈利的自然增长模式已经成为历史,而不计成本的盲目扩张,反而可能会因定价水平的落后而造成被动。因此,中小银行应摒弃“规模即效益”的理念,强化和突出“以利润为中心”的地位,绩效考核体系的财务层面应引入和探索EVA/RAROC等价值指标,坚持价值创造为核心,兼顾规模与效益、速度与质量。
(五)绩效考核是一项复杂的系统工程,往往涉及到对风险管理与经济资本的整体理解和实施,这些都要求商业银行具备成熟的信用评级体系、标准的财务系统和完善的数据库作为支持。中小银行应有针对性地加强专业培训,以及同业之间的交流互动和高素质管理人才的适当引进,加快科技研发的步伐,建立合适的管理会计体系并形成综合管理信息系统,构建起分事业部、分客户、分产品、分业务的成本核算体系,取代以机构为核算对象的传统做法,并确定合理的内部资金转移价格,进而科学、准确地计量各项指标。
(六)进一步完善内部分润机制,充分发挥产品线协同效应。要从全局出发制定分润机制,厘清各个业务部门的经济责任,通过准确考核给予部门相应的激励约束,促进单位利益与部门利益的协调统一,力争商业银行利益最大化。
三、结束语
在经济快速发展的“黄金时代”,发展慢意味着风险,规模至上有其存在的客观必然性。然而,当整体经济处于下行区间时,继續“踩油门”可能会带来更大的风险。因此,转型期的中小银行要适应经济增速换挡要求,调整好心理预期,制定科学合理、实事求是的业务发展目标,把夯实管理基础、提高运行质量、完善绩效考核与激励约束机制放在更加突出的位置,为寻求未来的可持续发展奠定坚实的基础。