企业的“包产到户”——访中国劳动关系学院工会学院副教授、企业文化建设研究所副所长乔东

文／本刊记者 张云龙

企业的“包产到户”
——访中国劳动关系学院工会学院副教授、企业文化建设研究所副所长乔东

文／本刊记者 张云龙

中国劳动关系学院工会学院副教授、企业文化建设研究所副所长乔东。

阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。雷军曾认真琢磨过阿里巴巴的十多年的创业历史，包括阿里的团队，阿里巴巴的合伙人制在黎万强书中也特意提及，想必对雷军影响颇深。合伙人对小米的重要性可以参看作为合伙人之一的黎万强的《参与感》及小米的一众对手。

企业的发展都需要找到适合自己“脚板的鞋子”，有时候当企业走入发展的瓶颈，难免会有削足适履的阵痛。今天我刊专访了中国劳动关系学院工会学院副教授、企业文化建设研究所副所长乔东，请他和我们分享一下他的经验。

《现代企业文化》：职业经理人与事业合伙人在用人体制中有哪些区别？

乔东：职业经理人与事业合伙人都是企业最重要的利益相关者，他们对企业的命运都起着决定性的作用。二者在用人体制中有着显著区别。

二者产生的背景不同。职业经理人是在企业所有权与经营权分离的背景下产生的，企业所有者与企业经营者也随之分离。拥有企业所有权的是企业所有者或者股东，拥有企业经营管理权的是职业化的企业经营管理者，即职业经理人。事业合伙人是在企业所有权与经营权统一的背景下产生的，企业所有者与企业经营者也随之统一。这时，专业化的职业经理人不仅拥有企业的经营管理权，同时还是企业的所有者或者股东。

二者的角色不同。职业经理人通常被称作企业的“打工皇帝”或者“高级打工仔”，他们只是企业所有者雇来的专业化的经营管理人才，在企业中的角色是企业的“佣人”。事业合伙人同时拥有企业的所有权和经营管理权，在企业中的角色是企业的主人。

二者的责任不同。职业经理人对企业承担有限责任，只是对其经营管理企业期间的经营状况负有限责任。事业合伙人则对企业承担无限责任，对企业从产生直至企业破产期间的所有事务负无限责任。

二者的报酬不同。职业经理人的报酬属于一种特殊的“劳动收入”，只不过是一种比较高的“劳动报酬”。这种报酬一般是根据企业所有者与职业经理人之间的协议确定的，其依据是职业经理人对企业经营管理取得的效益大小。事业合伙人的报酬一般通过企业所有权的收益来决定。因为他们是企业的所有者或者股东。

《现代企业文化》：对于当下的民企而言，创业精神与激情将成为企业之轮转动的根基与法宝，而职业化进程，这样的企业既需要职业经理人的“职业”，同时也在召唤事业合伙人与企业共命运的“责

任”。那么如何做到收益共享、风险共担呢？

乔东：对于当下的民企而言，职业经理人确实是他们最奇缺的。因为很多民企的创业者凭着当年的创业热情将企业做大做强，一直发展到他们几乎驾驭不了的地步。具有一定规模的企业，其经营管理需要职业化和专业化的知识和技能。但是，职业经理人只是企业的“高级打工仔”，难以承担起像企业所有者一样的责任，这时事业合伙人的产生便成为必然。民企要做到收益共享、风险共担，需要从以下两个方面考虑：

一方面，完善职业经理人的报酬方式。职业经理人主要是依靠他们专业化和职业化的经营管理知识与技能获得“劳动报酬”的。企业的经营管理活动是一种高级的“劳动”形式，主要应用的是脑力和智慧。通常他们是“拿一分钱出一份力”，获得预期的个人收益是职业经理人的最高目的。如果企业收益影响到个人收益，甚至企业出现了风险或亏损，职业经理人的工作状态就会大打折扣，甚至有的职业经理人就会炒了企业的鱿鱼。为了保障企业的长远利益，让他们既分享收益又共担风险，职业经理人的报酬除了“劳动报酬”外，还应该考虑以企业股票或者企业股份作为他们报酬的一部分。

另一方面，在企业中引入事业合伙人制度。事业合伙人制度是职业经理人制度发展的高级阶段，事业合伙人是职业经理人的高级表现形式。如果将企业股票或者股份作为职业经理人的主要报酬形式，甚至将职业经理人变成企业的所有者或者股东，那么事业合伙人就产生了。这样，事业合伙人既拥有职业经理人的专业化和职业化的经营管理知识与技能，又能担当起企业所有者或股东的无限责任，将个人收益与企业命运紧密捆绑在一起。

《现代企业文化》：合伙人之间的合作的基础是什么？

乔东：合伙人之间之所以能够有合作，有很多方面的原因。譬如，共同的志趣、共同的利益、共同的追求、共同的经历，等等。但是，对合伙人之间的合作，最重要的基础是企业的发展。具体包括如下几个因素：

企业的战略方向。合伙人一致看好企业的战略方向是合作的前提。反之，如果在企业的战略方向上合伙人达不成一致意见就很难走到一起，更难有深入的合作。事业合伙人就是因为看好企业的战略方向才会愿意投资企业，更愿意一心一意把企业经营管理好，才会更容易实现企业发展的预期目标。

企业文化的认同。企业文化是企业战略目标、经营特色、管理理念等的集中表现，主要包括企业使命、愿景、价值观。企业使命确定企业存在的价值和意义，是关于企业为什么存在和发展的问题。企业愿景确立企业发展的未来方向和目标，是关于企业是什么的问题。企业价值观设定企业的行为准则和行为规范，是关于企业如何做事的问题。俗话讲，志同才能道合，志不同则道不合。认同企业文化就是认同企业之道，有着共同的价值追求。合伙人认同企业文化的这些核心问题才有了合作的思想基础。

企业的利益分配。利益是合伙人合作的生命线。如果企业的利益分配得不到合伙人的支持也无法长久合作。利益分配不仅要考虑合伙人经营管理企业的绩效，更要重视企业的整体利益和长远发展。在利益分配上合伙人必须形成规范化的管理制度和法律程序，在保证企业利益和企业长远发展的基础上再保证合伙人的利益，这样的利益分配才有长远保障。因为只有企业有了效益而且是持久的效益，合伙人的利益分配才有了可靠的基础。

《现代企业文化》：股权激励是高管激励的有效方式，但如果企业所有股份已经在合伙人之间进行分配，后期让合伙人拿出股份进行激励的可能性较小，那么如何去解决这样的问题呢？

乔东：股权激励是激励高管的有效方式，也是将高管个人利益与企业利益、个人发展与企业发展有机统一的理想途径。但是，如果拿不出股权对高管进行激励，也要从双方利益一致的角度去解决，否则，高管就会产生短期经营管理行为甚至以个人利益损害企业利益。具体解决思路可以从以下两个角度考虑：

将高管的报酬与企业的效益紧密挂钩，实行动态报酬、年薪制或提成制等。这样做是在企业效益得到保障的基础上再考虑高管的收益。在将二者收益挂钩的同时，还要将二者的风险挂钩。企业有收益高管有收益，但是企业有风险有亏损，高管也要有风险和亏损。高管不能只分享收益而不共担风险。当高管的

命运与企业的命运通过利益风险真正捆绑在一起的时候，高管才会对企业发展真正负责到底。股权激励也是为了彻底将高管利益与企业利益捆绑在一起，甚至将高管变成企业所有者或股东。

建立相互信任的机制。企业所有者与高管是雇佣与被雇佣的关系。二者既是为了相互的利益走在一起，更是有着相互的信任基础才建立这种雇佣关系。二者的相互信任尤其企业所有者对高管的信任是高管全力经营管理好企业的前提。企业所有者要放心将企业交给高管去经营管理，更要相信高管能够把企业经营管理好，尽量少直接插手企业的日常经营管理。这是因为高管一般是企业所有者招聘或请来的专业化和职业化的职业经理人，所以更应该相信高管。相信高管也是相信企业所有者自己。相互的信任可以大大降低管理的成本，甚至减少或杜绝高管的经营管理风险，让高管把企业的风险看作是个人的风险，这样的高管就会像企业所有者或股东一样关心企业的命运。

《现代企业文化》：俞敏洪曾谈到， 新东方刚开始所谓的合伙，其实就是包产到户。请您谈谈如何在现代管理中实现规范化的“包产到户”呢？

乔东：在现代管理中实现规范化的“包产到户”，就是把企业分割成不同的股份给合伙人，企业就变成合伙人自己的了。合伙人成了企业的所有者或股东，其积极性、主动性和创造性潜力就会大大激发出来，企业的效益也会大大提高。要做到这些，需要从以下几个方面考虑：

第一，企业的产权要明晰。中国20世纪90年代的国企改革的首要任务就是进行产权改革和产权清晰化，甚至将一些国企或国企的部分资产私有化，其目的就是为了适应市场经济发展的需要。实践证明，这次产权改革和产权清晰化后的近20年的国企的经营管理效率大大提高，国际竞争力大大增强。“包产到户”也是产权清晰化的过程。产权清晰是企业所有者清晰的前提，也是企业经营管理正常运转的保障。

第二，企业的股份分割要明确。“包产到户”就是将企业分割成一定数额的股份，然后将这些股份按照一定的标准分配给合伙人，让合伙人成为企业所有者或者股东。有了股份的合伙人知道了企业是自己的，就会更关心企业的命运，从人财物等方面全力支持企业的发展。企业分割要明确不仅要做到股份数量明确，还要做到合伙人数量明确，更要做到企业的财务指标明确。

第三，企业的权责利要界定。有权就有责，有责就有利。“包产到户”的企业不能将企业股份分割分配给合伙人就完事了，这与“包产到户”的初衷相违背。“包产到户”是为了激发合伙人的责任心和积极性，更好地将企业经营管理好，将企业这块蛋糕越做越大，而不是坐吃山空。合伙人分到了股份，拥有了企业的所有权，还要对企业的经营管理绩效负责，保障企业有好的经济效益，最后合伙人才会有利益保障。