核心不变 时刻在变——访北京智益德管理咨询有限公司董事长王谦修

文/本刊记者 张云龙 邓力

核心不变 时刻在变
——访北京智益德管理咨询有限公司董事长王谦修

文/本刊记者 张云龙 邓力

北京智益德管理咨询有限公司董事长王谦修。

中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，这就需要分权。但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。

这时候企业家或许请来会念经的外来和尚，即职业经理人，为其谋篇布局，但是有时候职业经理人初来乍到，会出现“水土不服”的现象，对企业文化的难以融合，就处理与企业老板和股东们的关系都会焦头烂额，很难发挥其应有的才能。面对这样的问题，本刊记者采访了北京智益德管理咨询有限公司董事长王谦修，这位在咨询界久经磨砺的实战派或许会给出不一样的答案。

《现代企业文化》：您认为事业合伙人和职业经理人的本质区别在哪里？他们在职场上的角色又是什么？

王谦修：我们所说的合伙人和股东相类似。从以前的伙计，到后来的长期的合伙，以至于现在的股份制，可以发现合伙人在我国由来已久。职业经理人就是有一定的运营、经营能力 ，受雇于东家、合伙人、董事会、理事会。

现实生活中，这两个身份是有所交叉的。但是如果一定要在概念上区分，那我认为，本质区别在于“所有”和“占有”。我们所说的“合伙人”，是对公司或者某个项目有所有权，是部分所有，数人共同所有；而“经理人”没有所有权，是占有公司资产进行运营，以产生一些经济效益。

再从职业角色上说，合伙人不见得是一个经营高手，对一个企业占有股份，有所有权；职业经理人却是要有一定运营能力和素养。

因此，总的来说，合伙人重视的是所有权，职业经理人重视的是能力。

《现代企业文化》：您认为独立的经理人、独立的合伙人，或者交叉角色，要如何扮演好各自的角色？

王谦修：现代企业制度提倡经营权和所有权分离。这样做的最大好处就是能够让所有者脱出身来，把日常的经营和管理交给经理人，自己腾出时间，去提供更多的资源，从而让公司效益不断提升。以此达到，用其所长、各司其职的效果。

以我国央企改革为例，一直也都是打着“所有权和经营权分离”的口号。这是央企发展的必要条件。因为央企的性质原先是“全民所有制”，只有将所有权、经营权、监督权分离，在法理上才能理清楚。

这几年央企改革也都是朝着这个方向。职业经

理人一般都是能人，经营高手。央企，作为“共和国长子”，董事长需要担当政治、社会责任。

因此，要想扮演好各自的角色，这里有一个形象的比喻——“董事长相当于一个帅才，经理人相当于一个将才”。合伙人要发挥好自己的资金优势。职业经理人是受雇于董事会、合伙人，把给他的部分资产、资源管理和运营好。他可能没有资金，或者创业的机会，但是依靠能力，把经营当作了一份职业。

以阿里巴巴创始人马云为例，他的名字可以成为阿里巴巴的代名词。但是，从他的职业定位来看，是一个创业职业经理人。因为阿里巴巴的最大股东是日本大财团软银集团。

由此看出，企业要运营好的话，所有者是要后撤的，经营者是领兵打仗的。即，所有者可以在后方，而经营者要在前线。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。企业文化管理的过程就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

《现代企业文化》：职业经理人和所有者之间如何平衡这个关系？他们之间合作的基石是什么？

王谦修：依我看来，信任是平衡关系以及合作的基础，合伙人和经理人之间就是授权、委托和被授权、被委托的关系。董事会或者董事长将事情交给经理人去执行，对于董事会来说是“信任”，对于被授权方来说，就是要“真诚”。

现在有一个声音，“职业经理人不诚信”。但是我认为，职业经理人和合伙人要想很好的匹配，就应该是双向的。能力是树，诚信是刀，道不同不相为谋。职业经理人不乏有能力的，但是或缺的就是诚信这一内核；合伙人不缺乏资金，但是公司要运营好，就要学会放权。

《现代企业文化》：合伙人如何将职业经理人的心留住？

王谦修：这是一个难题也是一个课题。所有者和经营者之间的关系如同婚姻关系。谈恋爱的时候，所有人看经营者能力，经理人看所有人的平台。互相看对眼，就确立关系。但是真实的婚姻生活中，又会因为很多事情而产生分歧。此时，能够真正起到调和作用的就是企业文化。企业文化是矛盾的缓冲带，调和矛盾就要以企业的目标和愿景作为尺度，互相进行平衡、调节。

我认为企业文化有“三件”，即硬件（基础设施）、软件（企业运营的机制、流程、制度）和心件（企业文化）。

“心件”（heartware）是相对于“硬件”（hardware）和“软件”（software）来说的。“心件”是用心做好每一件事情的意思。心件理论的核心就是用心做人，用心做事；管理者用心去赢得员工，员工用心去赢得客户。“心件建设”就是从人的内心出发，将人的潜能激发并外化，形成一个团队持久的动力，促进可持续发展。“心件建设”的根本目的就是提高凝聚力、向心力，促使队伍素质整体上水平。企业文化管理也是从人的“心”开始的，内化于心、固化于制、外化于形的，企业文化也是促进企业的可持续发展，促进员工的全面进步，提高企业的凝聚力、向心力，提高士气，达到提高企业管理绩效和个人管理能力的目的。从这个意义上来讲，企业文化＝心件。

“心件”即人本管理。所谓人本管理，指的就是以人为中心，在工作中突出人的主体地位，它强调尊重人、关心人、理解人、信任人，以充分激发人工作中的积极性和自觉性、挖掘其潜能为目标的人本管理思想。

“心件”包括了三方面的含义：一是员工用心对待客户，二是企业用心对待员工，三是员工用心对待其他员工。“心件”是诚意，是真心实意的服务。

“心件”的具体表现就是：精心、细心、贴心、耐心、热心、全心、诚心。

进行“心件”建设，就是让员工能够更多地参与企业的管理，得到更多的信任和授权，希望企业培养团队意识，加强各部门之间、员工与员工之间的沟通和协作。就是建立以人为本，进行人性化管理的氛围。多尊重员工、关爱员工，多给予员工支持和帮助，减少员工压力，构建和谐企业。

在这种进行“心件”建设的企业中，员工的工作满意度和心理健康水平都很高；企业要鼓励员工发展技能，开发潜能；在管理过程中提倡员工参与，进行开放式沟通，领导要更多地关心和支持下级的工作，用团队精神和团结协作方式工作。这种文化重视所有员工的培训和发展，其核心价值观是归属感、信任感、团队承诺、和谐、团队和人性化管理等。目标是通过增强凝心聚力、提高士气、全面培训达到人力资源开发的目的。其基本假设是通过团队合作和员工发展，组织环境能够得到很好的管理，客户和供应商被认为是合作者，企业的任务是营造和谐的工作环境，管理的主要任务是授权给员工并推动员工积极主动参与、团结协作，最终达到高效管理，提高组织的管理绩效。

硬件是企业的设施配套，代表着一种“形”，软件是企业的管理和服务，代表着一种“情”，那么“心件”就是一种“意”，既是诚意，也是心意，用心去为消费者量身定造一种产品和服务。

所以，硬件求“新”，软件求“稳”，心件求“恒”。

而要想抓住企业经理人的心，首先就是要让企业的企业文化与经理人的文化趋同。做文化实际上是解放企业的心灵，约束领导者的心。企业文化，本身就存在，不是“不做企业文化就不存在”，而是通过沟通、梳理、整理、提炼，让企业文化显现出来。合伙人让职业经理人通过测量自己的价值导向，企业的价值导向，使得职业经理人的价值导向和企业的价值导向较为一致，也可以放手让职业经理人凭借自己的能力和专长，改变组织的价值导向，这个改变也只能是微调，绝对不是推翻。这样，职业经理人就会认同企业的企业文化，也就抓住了职业经理人的心。

其次，我认为，要抓住经理人的心，企业要对他有足够的吸引力，让其自愿在企业实施自己的梦想、抱负和能力。在企业管理中，文化留人比情感留人（中期）、待遇（短期）留人要长久的多。

我曾经做过一个形象的比喻。企业相当于一块地。经理人是口袋里装着很多种子的农夫。所以他们更在乎的是评估这块地是否适合自己耕种。因此，归根结底，要抓住经理人的心，就要让企业文化成为两者的一种共同的信仰，这才是长久的。

《现代企业文化》：那么，如何能确保合伙人之间“分权分股不分心”呢？未来经理人和合伙人制度在企业管理中有什么优势？

王谦修：合伙人之间关系的维系，我认为一开始就是经济因素。但是这种因素并不能持久，因此，后期一定要重视企业文化的培养，做到同道同谋。也就是，价值趋向的一致性问题。

实际上，如律师事务所这样重视个人专长凸显的行业，就十分适合采取合伙人制度。

现在很多人就发出了这样的声音，“企业不再需要职业经理人，而是事业合伙人”。但是我认为，现在这个“互联网+”的时代，被人津津乐道的“合伙人”定义也将发生很大的变化。网络上互相不认识的人，经过简单的交谈就可能合伙开公司；100多个人入股开咖啡厅的例子也屡见不鲜；网络上多人续写小说，最终书籍出版也不会在意费用的分配。

因此我认为，“核心不变，时刻在变”。在互联网时代，经理人和合伙人制度会发生重大变化。但是分享和信任这个核心，是不会改变的。