航天创新团队建设实践与思考

◎中国运载火箭技术研究院战术武器事业部 杜丹 杨博 姜涛 李翔 王君

航天创新团队建设实践与思考

◎中国运载火箭技术研究院战术武器事业部 杜丹 杨博 姜涛 李翔 王君

创新是一个民族进步的灵魂，是国家长久发展的不竭动力，而自主创新的基础是专业人才的培养，重点在于高水平创新团队的推动作用。作为新型科研组织模式，创新团队是由致力于共同的科研目标、在管理及专业技能方面互补的科研人员形成的知识创新和科学研究群体。面对高度专业化带来的个体认知的局限性，航天科研人员更需要将个人智力转化为集体智慧，对知识和经验实现高效共享。为有效激励高水平创新团队的快速成长，国家科技主管部门制定了“创新研究群体科学基金”、“长江学者及科技创新团队”等资助计划。

为凝聚并稳定支持一批优秀的创新群体，中国运载火箭技术研究院以实施核心人才和创新团队培养工程为载体，紧跟型号研制和产业发展前沿，开展了院级创新团队的建设活动。2013年初，研究院“某重点项目总体设计团队”成为首批6支创新团队之一，开展了为期3年的运行管理。

由于航天领域创新团队的体系建立和发展尚处于探索阶段，如何协调多部门合作，实现团队建设总体目标，并为团队良好运行提供充分资源保障，以及通过创建创新团队运行管理机制在院所内部形成创新人才的当量效应成为亟待研究的课题。

一、组建模式及驱动要素

创新团队的重点是发挥高层次人员的凝聚作用和团队效应，提升组织的整体创新能力和竞争实力，形成有重要影响的原始性成果，发挥创新型人才在主营业务发展中的核心推动作用。

创新团队应以创新项目为依托，需具备良好的工作环境和研究条件，以国防重点实验室、专业技术中心和集成产品开发等技术研究与产品开发团队为基础进行组建。应在科研工作中逐步自然形成团队，而不是在短时间内通过行政手段安排研究内容相似的专家进行组队。因此，创新团队在选拔和培养中应重点倾向于有一定合作基础的研究集体。

创新团队以自发性、目标性、参与性、结构性、稳定性为驱动要素。自发性是指基于长时间协作的环境下自发组成的科研团体；目标性是指团队成员对研究目标的发展前沿较为了解，创新潜力明显，具有相对一致的团队精神和文化；参与性是指全体成员共同开展创新课题的研究，共同申报及获取创新成果；结构性是指团队成员的专业方向、学术能力、资历经验需进行科学配置，适当拉开档次，既要防止高水平人员配备不足，也要避免专家比例过高造成人才资源浪费；稳定性是指团队应具有明确、长期的科研目标，预算及经费保障充足。

二、航天创新团队的特点

航天创新团队作为诸多科研团队中最具活力的组织形式之一，其发展目标、人才培养、所具备的活力和创造性对航天事业的长足发展具有重要的战略意义。相对于高校及其它科研机构的学术探索型团队，航天创新团队多为技术研究型和市场开拓型，且具有以下几个方面的特点。

1．带头人作用显著

航天创新团队带头人原则上由院士、“千人计划”专家、“百千万人才工程”人选、国防重大项目负责人、重点型号“两总”等担任，除充沛的科研精力和出色的外部资源整合能力外，还需在航天领域具有良好的行业基础和组织号召力，获得团队成员及分系统单位的一致认可，在创新团队建设中发挥引领作用。

在团队管理方面，注重内部航天文化建设，结合团队成员专业和特长合理确定成员分工；在学术技术方面，充分发挥航天创新团队带头人丰富的从业经验和资源争取优势，带领团队攻坚克难、集智创新；在骨干培养方面，通过带领成员参与总体方案论证和关键技术攻关，培养具有较强系统抓总能力的总体人才和扎实技术功底的专业人才。

2．专业耦合度高

航天型号工程作为一项十分复杂的系统工程，在任务筹备、专业攻关、指挥调度、生产协调、地面及飞行试验、队伍组建等领域涉及多单位、多专业的统筹规划。针对航天创新团队承担的项目新技术多、可借鉴经验少、竞争激烈的情况，需采用系统工程联合设计模式，解决专业高度耦合情况下的关键技术攻关需求。

上级层面，成立智库团队，建立与甲方科研机构、高校和兄弟单位的有效沟通渠道，定期对相关技术问题进行研讨、论证和审查，成为团队强有力的技术把关机构和坚强后盾；中级层面，在航天系统内部依靠不同科研院所的有序分工、术业专攻、取长补短；下级层面，同一单位内部除团队管理归口部门外，其它技术及管理部门均可抽调专业及业务骨干开展联合设计。

3．动态灵活性强

航天创新团队一般以国家重点项目为依托，以行业创新基金课题为研究任务，具有难度大、领域新的突出特点。团队人员配置遵循专业技术职务、学历、年龄、职务构成合理分布的原则。在运行期间实行人员动态管理，促进整体学历逐步提升，定期完成团队运行建设情况自评。

在创新团队成立初期以技术人员为主，运行平稳后适当配置项目管理、指挥调度人员。根据科研进度需要，不断引进高层次成熟人才成为团队核心成员，同时鼓励一批优秀的青年成员脱颖而出，优先聘用团队成员担任项目及行政职务，通过人员流动牵引机制向其它部门输送人才，对重点人才实施多岗位锻炼，有效发挥成员的工作积极性。

三、创新团队的管理实践

为全面提升创新团队运行质量，某重点项目总体设计团队围绕团队总体建设目标，在团队管理、人员配置、专业分布、专项经费、经验交流、成员激励、运行期考核等方面明确了相关要求，并在运行期内不断总结管理经验，主要从以下几个方面入手，力求实现团队的价值创造最大化。

1．配置“大师+团队”的人才梯队布局

该重点项目总体设计团队是一支相对年轻的队伍，当前平均年龄32岁，维持20人左右固定规模，并在运行阶段根据项目进展动态调整。团队主体成员呈现出“三高一强”的突出特点，即学历层次高、综合素质高、工作热情高和创新能力强。

结合团队成员的资历和特长，合理确定成员分工。聘请2名中国航天科技集团公司级学术技术带头人、重点型号“两总”担任创新团队带头人，通过其较高的学术造诣和人格魅力发挥顶层技术及管理的牵引作用；确立核心成员5名，负责总体抓总和技术把关工作，保障科研生产资源的连续性并有效控制进度；选拔各专业技术人员10～15名。根据多年科研团队管理经验，维持团队中专家骨干人数与中青年成员人数的比例为1∶3，有利于有效实现团队内部的以老带新和学术传承。

2．发挥“管理+技术”的协同运行机制

创新团队的良好运行不能仅依靠技术部门单独发挥作用，还需要积极探索联合管理模式，为团队建设提供完善的保障措施。在总体层面为创新团队提供办公环境、政策规定和舆论宣传等专项支持。除科研经费外，每年另行划拨专项资金用于支持创新团队对外交流、培训及自身建设。考虑到创新团队处于全力开拓新领域的攻坚时期，可优先保障创新团队人才需求，选拔优秀成熟人才及高校毕业生加入团队。

人力资源部门作为团队管理的牵头部门，开展团队成员聘用与调整，与技术部门联合设定阶段性人才培养目标，组织安排团队运行的定期汇报等工作；财务部门负责团队的专项经费预算申请及监督管理工作；知识管理部门负责团队创新成果的及时申报与转化，优先推荐团队成员参加各类学术研讨、国际交流和合作、出国培训，安排团队承担院级创新基金课题研究；后勤部门负责为团队配置高性能计算平台，安排集中办公场地供协作单位共用，并提供工位、网络、用餐等相应保障条件。此外项目办公室专门负责团队课题计划节点的掌控和研究成果与预期目标的符合程度审定。

3．实现“人才+科研”的双重目标结合

与普通团队仅以科研成果为导向不同，创新团队实施人才队伍建设目标和技术创新目标并重战略。在团队管理中设置了培养计划、成员激励、经验交流等考核指标，组织团队定期总结技术成果产出、人才培养及使用、带头人和团队成员作用发挥以及工作方式与协作等经验。

在团队运行中鼓励业绩突出的优秀人才脱颖而出。基于科研课题各系统耦合紧密的特点，针对总体参数、结构、控制等关键领域需求成立了多个专业设计小组，由年富力强的成员担任小组组长开展联合设计，为青年骨干搭建施展才华的舞台。

运行2年多来，该重点项目总体设计团队发表高水平学术论文9篇，取得技术秘密14项，获得技术改进奖16项、合理化建议奖2项，申请专利3项；培养国家级专家1名、副总设计师1名、主任设计师1名、副主任设计师4名、工程组组长3名，7名青年成员成长为技术骨干；获得1次“突出贡献团队”称号，5人获得“突出贡献人员”荣誉称号，团队成员年度考核优秀率高于团队所在单位平均水平。人才目标和科研目标相互促进，使团队的整体创新能力在有效继承的基础上迅速加强。

四、对航天创新团队建设的思考

经过2年多的运行实践，该重点项目总体设计团队初步形成了航天创新团队管理制度，在计划制定、人员流动、人才培育、考核指标方面总结出了行之有效的实施方案，但仍有一些问题需更加深入的探索研究。

1．拓展技术获取渠道

由于航天科研生产涉及国防科技工业发展，属于保密要求较高的技术领域。与高校科研团队相比，外部技术情报信息资源不足，技术攻关时无法有效借助外力，遇到的技术难题难以靠国内外同行交流或查阅资料解决。因此，需要航天科研院所在对外交流、智力引进、培训调研等方面予以政策支持，创造良好的外部学习平台；在同一系统的各个创新团队之间搭建技术交流桥梁，促进技术攻关经验、团队管理经验等互学互长、共同发展。

2．建立多元考核体系

完善的绩效激励机制能够有效提升团队成员的价值实现感。归口管理部门应适时组织专家对团队的运行情况进行检查和沟通，并于运行期结束后对创新团队进行综合评估，从科研任务完成、成果创造、科技创新、关键技术突破、对单位主管业务与技术发展的贡献、人才培养、队伍建设、经费使用和作用发挥等方面多角度展开评价。

团队的年度考核以定性评价为主，运行期考核以定量要求为主。面对不同性质、不同单位的创新团队，在设计考核指标时要遵循结构简单、易于采集、便于操作的原则。

3．实施成果有效转化

科研工作经过项目验收、专利申请、奖项申报、论文发布等取得一定成绩后，团队成员往往将其作为职位晋升、专家评聘的条件，而部分创新成果被束之高阁，不再进行深入研究，形成不必要的效能浪费。对于此类情况，需要从科研院所的层面对处于行业前沿的研究成果进行大力扶植，实现团队奖励与成果经济效益挂钩的机制，增强对重点骨干成员的价值认同。对作出突出贡献的技术人员，在专业任职资格、绩效考核发放、各类奖项申报等方面予以倾斜。

航天创新团队建设工作不断推进，取得了一定的成功运行经验。但也需要认识到，创新团队的发展是一项需要长时期完善的系统工程。在规范团队运行管理、完善激励约束机制、构建联合设计平台方面，还有许多问题需要管理者及技术人员共同思考，从而助推中国运载火箭技术研究院尽快实现二次创业和市场化转型。◀