基于社会责任的重大工程危机管理研究

摘  要？演重大工程实施具有重要战略意义，但危机的发生严重阻碍了其经济、社会目标实现，重大工程社会责任对危机演化及成功的危机处置具有至关重要的作用。在解析重大工程特点和社会责任的基础上，从利益相关者视角分析重大工程社会责任与危机管理的互馈机制。基于网络治理构建动态的重大工程网络治理模式;借鉴网格的优势，构建基于网格的重大工程管理模式，从治理和管理角度，提出提高重大工程社会责任绩效、实施有效危机管理的策略。

关键词？演重大工程;社会责任;危机;利益相关者

[中图分类号]F281 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）03-0013-05

一、 引 言

为应对技术和经济发展而建设的重大工程带来了巨大的经济效益和社会效益，极大地推动了社会、经济、技术的发展，然而，一些重大工程花费了大量社会资源却并未为社会提供可持续的福利，甚至导致社会承担了额外的成本。特别是重大工程危机的发生，不仅造成工程建设延误甚至导致工程失败，危机引发的人、财、物损失、环境损害、社会秩序破坏，还可能对经济、社会、技术进步产生重要负面影响。危机的发生不仅损害重大工程经济效益目标，还损害其利益相关者，削弱重大工程承担的社会责任，阻碍工程社会效益的实现。至今，项目管理领域针对伦理方面的研究很少[1]，而实际上管理文化中缺乏问责制和明确的权限规定，是最终导致重大工程问题频发的根本原因[2]。因此，研究重大工程社会责任与危机间的关系，实现重大工程危机管理与社会责任履行的相互促进，对增强重大工程危机管理能力、提高社会责任绩效，保证重大工程经济效益和社会效益的协同实现具有重要意义。

二、重大工程实施的独特性

重大工程通常是数十亿元投资、由政府或企业建设的大型项目，工程实施将影响到国家或特定地域的经济、社会、环境等。重大工程具有不确定、复杂、政治敏感性并涉及大量合伙人，工程执行联盟中任一方或关键人员变动对工程影响都很大，获得尽量多的跨组织支持对工程完成至关重要。作为高风险活动，重大工程通常承担着不可逆责任、各方收益不对等、失败率高、建成后用途极少超越预期目标，概括而言，重大工程区别于一般工程项目的独特性主要表现为：

（1）复杂性。因在企业或国家发展战略中的重要性，重大工程通常是投资大、建设期长的复杂项目。重大工程为服务社会、提高和改善利益相关者福利而建设，广泛使用人、财、物等社会资源，涉及不同领域的参与组织、各参与方通过人员、技术、资源的使用形成交互作用的重大工程网络。工程实施对经济、技术、环境具有重要影响，因而重大工程的目标往往不唯一，它通常承担着经济效益目标之外的多重目标，不同目标的实现可能存在冲突，各参与方的协同工作对重大工程多重目标的实现极为重要。

（2）动态性。重大工程内部要素、外部环境、内部要素和外部环境间的联系在不断变化。重大工程涉及众多内外部利益相关者，工程实施不同阶段涉及的利益相关者也在变化，利益相关者的行动在不同程度上影响着重大工程建设和运行的不确定性。决策者如忽视重大工程的动态性，而使风险应对基于确定假设将导致工程失败[3]，因而，适应重大工程动态性的监管才能保证其成功。

（3）外部性。 外部性指“当某行动的一些效益或成本不在决策者考虑范围内时产生的低效率现象，即某些效益被给予，或某些成本被强加给没有参加这一决策的人”[4]。重大工程常对所在区域环境和社会公众造成负面的、不可逆的影响，而众多利益相关者中只有少数能确实参与重大工程决策过程，而使重大工程实施中外部性不可避免的存在。

（4）信息不对称性。由于重大工程规模大、参与方多且分散而存在信息沟通障碍;并且各参与方可能存在利益冲突，出于自身利益需要，某些干系人往往会操纵信息而使重大工程实施信息严重不对称。信息不对称不仅导致重大工程实施信息缺乏而产生不合理决策;也导致监管信息缺失，使得内外部监管薄弱，同时，信息不对称增强了重大工程的外部性特征。工程建设和运营过程中，信息不对称是引发建设单位、政府、群众等干系人间冲突的重要原因[5]。

重大工程的独特性决定了其特殊的社会责任，也导致重大工程极易发生危机而引发巨大损失和严重负面影响。

三、重大工程社会责任和危机管理的互馈机制

1. 重大工程社会责任

企业社会责任通常包括经济责任、法律责任，志愿者责任和伦理责任。社会责任是超越慈善事业的，它包括公司对经济、社会、环境影响的管理方式及对工作地、市场、社区和公共政策范围内所有的利益相关者关系处理方式[6]。张圣兵认为当前对企业社会责任的理解大多还定格在企业伦理层面，社会责任是企业作为经济主体对社会应该承担的义务，具有强制性[7]。企业的经济责任、法律责任、伦理责任和志愿者责任不是对立的，而是相互依存的，企业承担社会责任从社会对企业的认同、品牌价值、企业声誉等方面带给企业正面效益增加得到了多数研究认可，危机来临时，社会责任和企业长期绩效间的正相关关系仍然有效。看似危机时刻增加企业负担的社会责任，实际成为危机带给企业的机遇[8]。

目前项目管理界还没有针对重大工程社会责任的准确界定，基于企业社会责任的研究成果，可以认为重大工程社会责任关系到更为广泛的社会问题，这些问题超越重大工程正式参与组织包含的各种成员，还包括环境、公众、工程安全等。重大工程社会责任可概括为：重大工程对因工程实施而在社会、经济、环境方面对利益相关者造成影响而必须承担的责任，包括工程实施目标的实现以及对受工程实施负面影响的利益相关者的补偿。具体体现为以尊重社区、人、自然环境的方式实现重大工程的预期目标，包括重大工程经济效益的实现;重大工程社会效益的实现;法律责任;避免对重大工程所在区域现有社会、文化及自然环境产生影响的社区影响责任。

2. 重大工程社会责任与危机管理的互馈机制endprint

重大工程的特点表明各种利益相关者的支持和协作是重大工程成功实施的关键。Freeman最早指出利益相关者是受组织目标影响或影响组织目标实现的任何团体[9]， 沈岐平等认为建设项目利益相关者是对项目目标产生影响或受项目影响的所有团体和个人[10]。项目管理协会指出，干系人指对项目实施产生影响，及受到或自认为受项目活动影响的个人、群体或组织 [11]。因此，重大工程的利益相关者包括政府、投资方、融资机构、监管机构、项目团队、承包商、供应商、用户、社会公众。重大工程寿命周期的每一阶段都和影响其实施或受其实施影响的利益相关者紧密相关，重大工程的任何变动都将不可避免地对利益相关者产生波及效应，同时，各方干系人的活动也将对重大工程产生影响。内外部利益相关者引发的冲突和事故已成为重大工程面临的重要不可预见风险，重大工程实施过程中忽视工程承担的社会责任将导致工程陷入危机（见图1）：①工程决策阶段。重大工程社会责任要求工程决策不能为工程技术先进性和经济效益最大化而忽视利益相关者福利的改善和提高。在决策阶段，忽视重大工程的社会责任、损害利益相关者将引发工程危机。近年来，我国发生的各类群体性事件相当一部分与事关群众利益的重大决策、政府拟定的重大工程建设相关[12]。②工程建设阶段。重大工程建设中能否充分重视工程社会责任并将之体现于利益相关者管理中，将影响重大工程危机管理的有效性。2003年上海地铁4号线事故，造成重大经济损失和社会影响，事故发生无关于工程设计、施工工艺及规章制度，而相关施工单位和管理人员责任心缺失是导致危机发生的主要原因[13]。③工程运行阶段。2011年7月23日，甬温线浙江省温州市境内，D301次列车与D3115次列车追尾事故致40人死亡、172人受伤，经济损失达19 371.65万元，调查认定，这是因设备设计缺陷、设备使用审查不严、雷击致设备故障后应急处置机制不完善等造成的责任事故[14]。社会责任缺失，对内外部利益相关者管理不善，不仅导致这一重大基础设施项目在运行阶段发生危机，还导致危机发生后应急处置不当，产生不良社会影响。

实践中，因只有为数不多的利益相关者能最大限度地介入组织事务，利益相关者管理是所有组织有效履行社会责任的关键。图1显示利益相关者在重大工程社会责任履行、危机管理过程中起着至关重要的作用，因此，从项目定义、设计至项目执行，决策者、用户、公众及其他利益相关者的积极参与是保证重大工程实施目标与社会实际需求及干系人权利相一致的最佳方法。同时，危机管理是重大工程内外部利益相关者共同努力，避免危机发生并有效应对危机的系统过程，忽视社会责任使重大工程极易因损害利益相关者而陷入社区冲突、协作组织间利益冲突、危害环境等引发的危机。危机发生后对利益相关者的回应措施，决定着重大工程能否在危机时刻赢得公众信任，并获得利益相关者支持，尽快度过危机。

四、基于利益相关者的重大工程社会责任和危机管理协同机制

为促进重大工程社会责任履行、降低危机的发生，基于重大工程的特点，以利益相关者管理为基础构建重大工程社会责任和危机管理协同机制，才能提高重大工程社会责任绩效、增强重大工程危机管理能力，保证重大工程建设目标的全面实现。

1. 构建利益相关者共同治理的网络治理模式

项目治理是为平衡项目经济和社会目标及项目利益相关者个人和集体目标所做的努力，治理分析针对项目决策和执行过程涉及的所有正式和非正式当事人[15]。重大工程实施的不同阶段工程运行方式、参与组织、利益相关者都在不断变化，因此，针对重大工程的治理应是一种利益相关者参与的动态治理。

与公司治理对于过程的控制不同，网络治理通过各参与方的持续互动，解决冲突，协调各方利益、网络治理作为一种动态治理模式，更适合重大工程运行特点。Provan & Kenis提出了三种网络治理模式[16]：分享型治理SG（Shared Governance），完全由组成成员集体参与的自我治理且没有独立治理实体。SG模式基于网络成员平等和相互信任关系、高度分权，依赖于网络所有成员的参与和责任;领导型治理NLO（Network Lead Organization），由单一的、处于核心位置的合法参与组织作为网络代理人，NLO模式高度中心化、关键决策和活动由领导组织协调和决定，网络成员间互动极少;行政型治理NAO（Network Administration Organizaiton），由一个正式、合法的独立行政实体作为网络推动者或外部代理人，监管网络运行，各成员组织分担网络治理责任，代理人可由网络成员自愿组建或在网络形成过程中强制性确定。

基于重大工程的运行特点，采用NAO和SG相结合的治理模式能实现有效的利益相关者管理。这种治理模式避免了SG模式全员参与而导致重大工程决策过程的低效性，并能保证重大工程内外部利益相关者共同参与的动态治理。重大工程危机管理过程中，危机信息的正确性、应急决策的准确性和一致性、以及应急处置中各方协作是危机管理成功的关键，因此，成功应对工程危机需要一个统一指挥、多方协调的运作模式，而NAO和SG相结合的治理模式既保证了危机决策的统一、高效也能实现重大工程各参与方协同应对危机。

实践中，由于重大工程在战略上的重要性，监管部门往往掌握更大决策权、对资源拥有更多控制力，对重大工程网络形成、发展和决策具有较强影响力，因而能够成为重大工程网络治理的外部代理人，由重大工程监管部门负责组建一个重大工程管理办公室。根据Pinto等的研究，项目管理办公室的特点和职责差别很大，根据所承担的任务不同，项目管理办公室可分为战略、战术、运营层面三个层次[17]。重大工程管理办公室作为保障重大工程目标实现的战略性机构承担着决策、监督、协调等重大工程治理职责，这一管理办公室是合法的实体机构，拥有相应的董事会结构和成员，其成员由重大工程利益相关者代表组成，随着重大决策、建设、运行阶段的发展，其利益相关者在变化，因而重大工程管理办公室的成员也随之调整，从而有效保证了重大工程监管的动态性。endprint

2. 建立基于网格的工程管理模式

有效的危机管理关键在于加强重大工程利益相关者信息披露、协同分散资源针对危机对利益相关者的影响及时采取恰当的应对措施。社会责任的相关研究也显示加强信息披露有助于增强监督、提高社会责任绩效。网格技术的发展为实现信息和资源共享，保证有效的内外部监管、协同应对危机提供了高效的解决方案。

网格之父Foster定义网格为：构筑在互联网上的一组新兴技术，通过共享资源，消除信息孤岛和资源孤岛，网格上的共享是直接访问计算机、软件、数据等资源[18]。网格的基本特点包括：虚拟性、共享性、集成性和协商性，传统模式通过数据文件传送实现资源共享，而网格环境下各参与方对共享资源实现直接操作，且根据实际需要，可动态调整各方的共享和协作关系。

网格的目标就是建立一种多主体间的资源动态共享机制，基于网格的管理模式下， 重大工程管理办公室作为网格监管中心，承担对重大工程实施和运行过程的监管职能。网格管理模式不改变重大工程各参与组织间的协作关系，每个参与组织或个人作为网格节点，遵守相应的协议或规则， 接入重大工程管理网格服务平台，构成一个虚拟组织（见图2），并接受重大工程管理办公室统一监管。内外部利益相关者作为网格用户通过网络组织在一起，随着重大工程决策、建设、运行不同阶段不同利益相关者的加入、退出的变更，对重大工程建设的监督、管理和服务需求的变化，重大工程管理网格服务平台体系可根据变化后的组织构成和新的协议，动态地调整服务组合和功能。

重大工程运行中，各参与组织或个人所有不同类型的资源和信息以不同格式存在，并且各参与方均基于各自的运行平台和操作系统存储数据。信息和资源的自治、分散和异构使重大工程实施过程中不可避免的出现信息孤岛，无法协同多方资源实现危机应急处置的及时、高效。重大工程网格系统，通过提供的虚拟化服务屏蔽不同来源数据的异构性，整合各方分散的资源和信息，满足重大工程多方协作要求，实现跨组织的资源调度和信息共享，保障利益相关者对重大工程信息的发布、查询和管理需求。

基于网格的管理模式通过信息的全面共享、增加重大工程实施透明度、降低工程实施复杂性、消除信息不对称性和外部性，有助于增强重大工程内外部监管，促进重大工程社会责任履行、减少利益相关者触发的危机，同时，基于重大工程管理网格服务平台，能够实现重大工程各协作组织间资源共享和协同操作，保证重大危机应对的准确、及时和高效。

五、结 语

重大工程的复杂性、动态性、外部性和信息不对称性特点决定了重大工程在决策、建设、运行的任一阶段都极易遭遇危机。内外部利益相关者具备良好的社会责任，对于识别工程风险，避免工程危机发生，并在危机发生后，实现危机应急处置的及时性和高效性具有至关重要的影响。本文构建的重大工程动态网络治理模式和基于网格的运行模式，通过信息和资源的全面共享，保证重大工程内外部利益相关者参与的共同治理和多方协作的危机应急处置，达到重大工程社会责任履行和危机管理的相互促进，从治理和管理的双重角度为重大工程经济目标和社会目标的协同实现提供保障。

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Megaproject Crisis Management Study Based on Social Responsibility

Wang Aimin

（Antai College of Economics & Management， Shanghai Jiao Tong University， Shanghai 200052，China）

Abstract： The implementation of megaprojects has its strategic significance. However， when crises occur to these projects， it may serious hinder the realization of the economic and social goals of these projects. Megaproject social responsibility has critical effects on crisis evolution and successful crisis management. After exploring megaproject's characteristics and social responsibilities，the article analyzed the interactive mechanism between megaproject crisis management and social responsibilities from stakeholders' perspective. It also constructed a dynamic megaproject governance mode and a grid-based management mode. From the governance and management perspective，it proposed the way to improve the megaproject's social responsibility performance and deal with crisis effectively.

Key words： megaproject; social responsibility; crisis; stakeholder

（责任编辑：张丹郁）

收稿日期：2014-06-23

网络出版网址：http：//www.cnki.net/kcms/detail/13.1356.F.20150112.1013.004.html 网络出版时间：2015-1-12  10：13：02

基金项目：国家自然科学基金项目《基于网格的复杂项目危机应急管理研究》（71102142）。

作者简介：王爱民（1973-），女，江苏人，讲师，博士，研究方向：危机管理、项目管理。endprint