深化财务战略 推进职能转型

江苏核电有限公司（以下简称“江苏核电”）于1997年12月18日成立，公司按照现代企业制度规范运营，作为项目业主，负责田湾核电站的建设管理和建成后的商业运行。

实施卓越绩效，推进管理提升。2013年，江苏核电有限公司荣膺第十三届全国质量奖，成为国内核电行业首家同时也是迄今唯一一家获此殊荣的企业。江苏核电财务管理团队以导入卓越绩效管理模式为切入点，秉承“诚信、规范、服务、创新”的财务文化理念，规划和实施“以规范提升效率、以创新提升效益、以转型提升价值”的财务管理与资本运作“三提升”战略，通过创新重构财务流程和管理模式，着力价值驱动关键要素，明确财务管理提升项目，优化财务资源配置，财务管理职能转型和价值提升成效显著。

公司财务管控和监督持续强化，决策支持价值凸显，公司财务制度规范化和会计信息质量获得上级单位和监管机构的高度认可与多次表彰；标准与创新成为财务管理工作的常态，《核电厂建设项目经济评价模型》获评2012年度公司科技创新成果奖，《核电企业财务业务一体化管控系统》获评2013年度全国电力行业管理创新成果奖和国防科技工业企业管理创新成果奖；贯彻 “三级联动”工作机制，实现合作共赢，所得税退税和电价恢复专项工作获得圆满成功。

一、强管控，以规范提升效率

1.健全财务制度体系，巩固管控根基

江苏核电按照制度规范化、流程标准化的设计原则，满足国家财经法规和集团公司财务制度规定，结合公司所属行业和管理特性，匹配组织架构和岗位职责，形成了囊括财务基础核算、预算管理、资金管理、成本管理、资产管理、税务管理、保险管理和风险管理以及主数据运维管理等在内的结构合理、内容完备的多层次财务制度体系。

由制度衍化程序，用程序规范流程。公司通过业务挖掘和需求访谈，对业务流程进行全面梳理，形成标准化的操作管理手册，保证程序的易用性和可操作性；立足对标管理和经验反馈，对制度程序进行周期性升版审定，确保即时落地。

2.构建集成系统平台，拓展管控外延

选择最优基础制度规范应用解决方案，通过细化规则推导，强化系统管控。基于ERP系统，在满足财务核算、预算管理和投资控制多维度管控前提下，创设以财务管理模块为核心的多系统集成平台。在系统集成方面进行整体规划，界定财务系统与外围系统的功能定位、流程界面，制定系统之间的衔接方案、策略和规范，有效贯通财务与合同管理、采购仓储、工程系统等前端业务环节的信息流转；有效提升财务管理力度，支撑财务管理幅度向业务上下游拓展，发挥财务监督职能，更好规避经营风险，提高财务对业务的支持，并辅助建全内部控制体系。通过财务业务一体化的集成系统平台保证财务信息的准确性与及时性，满足公司财务精细化管控要求。

二、崇创新，以创新提升效益

1.细化落实JYK一体化，深化全面预算管理

江苏核电细化落实集团公司“计划—预算—考核”（JYK）一体化管理要求，以计划落实战略，以预算保障计划，以考核推动预算。通过实施科学预算管理，持续改进预算水平，严控各项成本支出，最大程度实现降本增效。

公司结合自身发展需求，创造性地开发了全面预算管理体系规划，从理念、制度、组织、内容、流程、方法、信息、定额、指标、考核等十大方面，详实具体地阐述了全面预算管理的理论体系，绘制了真正意义上的全面预算管理蓝图。规划汇集理论体系、制度指引、工作指导以及《全面预算管理工作手册》作为公司预算管理工作的纲领性文本，不仅是探索全面预算管理之路的阶段亮点，而且对今后工作纵深开展的指导意义重大且深远。

公司搭建了以股东会和董事会为最高决策机构、总经理部为领导机构、预算委员会为执行协调机构、审计部门为监督机构、预算办公室为办事机构、成本责任中心为预算主体的“金字塔式”层级领导组织体系，形成了“上下齐心同目标，层级配合共谋略”的全员参与管理模式，管控的范围全面涵盖公司生产经营各个方面和过程，实现业务预算与财务预算的无缝衔接，稳步推进“计划-预算-考核-激励”的联动机制。当前公司月度、季度、半年、年度预算分析会商汇报和年终周汇报制度已趋于成熟，通过差异分析、对比分析、标杆分析等方法定性和定量分析，对关键指标差异比对，及时掌控公司最新生产经营动态和影响年度预算目标的主要偏差因素，适时提出应对措施提供高层参考决策，有效保障公司经营目标完成。

2.保需求降成本抗风险，实现资金精益管理

以赵强总会计师为核心的公司财务团队，准确预测资金需求，强化现金流预算管理，形成滚动长、中、短期现金流预测模型，实现月、周、日现金预测准确。对资金的使用，采用集中管理、统筹安排、综合平衡的原则，根据合同支付计划，做到事前有预测、事中有控制、事后有分析。通过编报月度资金分析，对月度现金流预算执行情况进行跟踪，对债务余额定期分类汇总，跟踪监督资金使用，强化资金动态管理，真正达到执行与预警并重，逐步建立了一套完整的现金流预算管理体制。

筹资工作立足降低资金成本，力求拓宽融资渠道，先后对融资租赁业务、保险资金、短期融资券、私募债进行了深入研究与探索。2012年首次成功发行了一年期短期融资券，使得公司在拓宽融资渠道上迈出了坚实的一步，首次短融发行成本与央行公布的同期贷款利率相比有效实现成本大幅节约。同时，依托集团化融资模式，在低成本原则下圆满完成了扩建项目融资安排。

田湾核电的债务结构复杂是业界公认的，如何持续优化债务结构，一直是资金管理工作的重中之重。通过对公司债务进行科学、有效管理，防范风险管理运作中可能出现的风险，建立了多层次、权责分明的债务风险管理机制，并在财务顾问对方案实施全程进行评价和跟踪指导下，完善风险防范机制，对债务风险进行了有效的控制，债务管理创新成果显著。一期工程基建期巧用临时搭桥贷款降低资金库存；商运发电后，面对国家金融宏观调控大环境，为降低公司生产期用款以及中长期贷款到期还款资金压力，针对短期债务比重高、偿债压力较大及为规避资金链断裂的风险，主动调整债务结构，对贷款期限和贷款币种构成不断进行优化；为对冲扩建项目大额单一外币潜藏的巨大单边风险，降低融资成本，公司对扩建项目融资币种配置方案进行了分析研讨，结合扩建机组现状与未来欧元、美元汇率和利率变动趋势进行多种方案测算，作为决策依据形成专项研究报告。

3.强化成本精益管理，创新基建成本管理模式

江苏核电根据集团公司“989”成本精益管理工作要求，结合年度方案，分解、落实年度精益成本管理目标，组织制定各分项成本管理目标和工作计划，对标成本先进企业，寻找成本管理短板，结合各成本项目特性认真分析，勾画降本增效路线图，采用科学管理措施，达到降本增效目标。

基建项目成本管理立足于实现项目全过程管控和实时有序竣工决算资产移交管理要求。基于ERP系统搭建基建财务成本管理平台，逐步优化工程会计核算体系，通过与工程概算、采购、合同、仓储及资金管理等的衔接集成，实时反映工程进展，有效满足管控要求。通过推行重要基础数据的规范和标准，建立统一的会计科目体系、财务核算体系和决算报告体系，设置规范限制规则，显著削减需人工完成基础会计核算，凸显财务控制和监督职能，立足于基建项目成本分解结构、融资情况、构成费用分析等决策控制需求，生成相应的报表报告，搭建财务数据向决策信息转化的系统支撑平台，确保成本信息流转完整和精确，实现成本管理由建设期向运营期的顺畅过渡，同时满足绩效评价和财务分析需要。

4.创新机制落实税收政策，合理筹划破解政策困局

在遵守国家财经法规的前提下，组成税收政策研究和筹划专业团队，通过创新工作机制，使得所得税优惠政策落实和扩建机组进口税收政策争取均取得实质性进展。

增值税转型改革后，既有商运机组又有在建机组的核电企业马上面临税收基本法规和行业特定政策形成冲突的困局，经过合理分析与筹划，构思形成通过设立法规认可的同一法人实体下多个独立核算主体整体解决思路，创新改造应用扩建项目分公司管理模式，成功破解同一法人实体下商运和建造阶段核电机组增值税抵扣难题的政策困局，实现了同一法人实体下增值税进项税额分项目机组留抵目的，彻底消除了对基建项目投融资带来的冲击，也为大业主模式下的核电企业基建项目财务运作和税收管理树立了典范。

三、促转型，以转型提升价值

财务职能转型首要的是实现人的转型。为实现转型理念从入耳、入心到入手，公司紧抓转型的核心三要素：合规、效率和价值，着重强调执行能力和战略适应能力两种能力的培养。以中国核电规模化、标准化、国际化人才建设战略为导向，加强财务团队职业规划和梯队建设，引导和组织财务人员做好职业生涯规划，建立财务人员职业生涯规划档案，创造财务人员职业提升的条件与成长的平台。

处室内部定期开展业务讲堂和内部岗位交流，拓宽专业面，给年轻财务人员加任务、压担子，促进能力与素质的不断提高；加强员工责任意识、大局意识、忧患意识和创新意识的培养，激发财务团队的执行力和创造力；加强业务培训，提升财务人员综合素质；倡导并创造良好的学习氛围，建设知识型、学习型和进取型组织；鼓励财务人员参加职称和职业资格考试；组织财务人员参加培训学习；开展多种形式的财务知识和技能竞赛、财务论文评奖等活动；加强与同行交流，总结经验和分享成果。

江苏核电将继续努力打造一支综合知识全、业务能力强的财务管理团队，彰显财务价值力量，为企业稳健发展保驾护航。