西北油田分公司“标准成本三分两全”管理法应用及经验介绍

2010年以来，借助中石化全系统内大力开展全员成本目标管理工作的有利契机，西北油田分公司借鉴国内外有关标准成本管理和作业成本管理实践的最新成果，着力开展以作业管理为基础的标准成本管理工作，并在实践中积极探索和不断完善，基本建成了具有西北油田特色的“标准成本三分两全”成本管理法，其主要建设及应用情况如下：

一、制定成本消耗标准

基于油田生产实际，首先分解企业生产过程，确定作业链，选定成本要素与作业过程的切合点，形成标准成本项目；进而结合生产实际收集影响因素，明确成本费用项目对应的资源动因和成本动因；然后采用历史数据、技术测定、管理标准、制度规范和经验评价等方法计算标准成本项目的基准成本消耗标准，同时利用正态分布原理，确定级差修正系数；基准消耗与极差系数的乘积即为各类作业消耗的每项成本要素消耗量标准和价格标准。

二、构建预算编制模型

在预算编制过程中，首先利用数据接口，从各类生产经营系统提取历史设施数据，并获取新增设施及配备标准，作为标准测算基础；再从业务量消耗标准库以及价格标准库中查找对应的成本消耗标准，逐项计算单项成本；通过计算所有设备、井、站、车、人等的标准成本，并按照开发主线、管理主线进行汇总，生成采油厂或中心单位的月度、年度预算。

三、建立差异分析机制

在实际生产运行过程中，密切关注实际成本与标准成本的差异，利用连环替代法，分析差异存在的具体原因。首先计算标准成本（标准作业成本与标准作业数量的乘积）、弹性成本（标准作业成本与实际作业数量的乘积）以及实际成本（实际作业成本与实际作业数量的乘积）三类成本，并根据弹性成本与标准成本的差额，确定数量差异；根据实际成本与弹性成本的差额，确定价格差异，进而采取优化措施。

四、完善成本考核体系

为构建标准成本管理体系的长效机制，西北油田建立了清晰的目标成本责任制，将成本细化分解落实到基层班组、单台设备和具体岗位人员，形成了财务处—采油厂—分队—班组—岗位5级成本考核机制。月末根据实际形成与标准的差异，本着激励与约束并重、以激励为主的原则，逐级进行考核。各科室与分队之间根据分管成本项目进行交叉考核，分队负责对岗位进行考核，财务科进行汇总折算，财务处则直接对采油厂进行考核。

基于标准成本考核体系的推行，实现了考核的量化和标准化，使真实、客观的考核成为可能；同时增强了全员成本控制意识，激发了广大员工降本增效的积极性和创造性，营造了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。

五、深入开展作业价值分析

标准成本体系选取正常、高效生产的数据作为标准制定的依据，体现了先进的生产经营水平。各级生产部门通过实施作业标准成本管理，建立各类作业过程和作业设施的运行标准和成本标准，能够判断各类作业的价值所在，适时发现超标超定额的低效、无效作业，及时改良低效作业，取消无效作业，开发增值作业，为有效实施成本管控提供了方向。