浅析平衡计分卡在中国商业银行支行考核中的应用

曹晏平

摘 要：针对中国商业银行绩效考核缺乏战略目标与个人目标相统一问题，提出把平衡计分卡运用到商业银行考核和管理中。通过平衡计分卡方法构建的支行业绩考核体系，可以公正评定支行盈利能力，协助商业银行及时了解支行经营管理中整体风险。

关键词：平衡计分卡；商业银行；绩效考核

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）03-0105-02

近年来，平衡计分卡在中国商业银行经营管理中得到了普遍的应用。各大商业银行虽然考核责任部门有所不同，考核的具体方法有所差异，但考核的目的却是殊途同归，围绕经营管理目标而展开的。从各大商业银行实际应用情况来看，平衡计分卡方法主要应用于分行层面的考核，应用于支行绩效考核方面比较少。而支行网点是银行经营管理的基层组织，也是银行业务拓展的“桥头堡”，支行对战略的执行决定了战略竞争目标能否顺利实现。因此，我们认为目前商业银行的支行绩效考核存在着一些问题，“一刀切”的模式不适应银行战略竞争的需要。

一、战略竞争目标下支行绩效考核有待变革

（一）业务规模不同的支行要有差异化考核

目前，对于支行绩效考核的指标大多采用“一刀切”，也就是所有支行都面临着同一张考核试卷，无非是考核目标数各不相同。这样的绩效考核方法还带着较为明显的计划管理印痕，而不是真正意义上的预算管理。对每一个支行设置同样的考核标准所带来的问题是，对小支行来说，疲于应付指标，久而久之就容易失去业务拓展的激情，而对于大支行来说，要么就是“躺着”就能完成指标，要么就是“鞭打快牛”，年年加压。因此，统一的考核指标模式不能充分发挥支行的潜力。

（二）各支行的经营目标和职能存在明显差异

从批发型银行向零售型银行转型是商业银行战略竞争的必经之路。与传统批发型银行不同，零售型银行的概念不仅仅是针对“藏富于民”而推出的个人零售业务银行，而是针对不同客户推出特色化、个性化服务。在此基础上，支行作为经营机构，将会根据各自所处地理位置、客户群体，打造具有竞争力的服务特色。

（三）复杂的考核指标加大了支行经营管理的难度

随着商业银行财务管理的精细化的深入，绩效考核体系日趋完善，考核指标数量越来越多，特别是引入战略转型、财富管理等概念后，有的商业银行绩效考核指标少则二三十个，多则近四五十个。名目繁多的考核指标加大了支行经营管理者的理解难度，加大了指标完成的压力，模糊了支行经营目标。从支行经营的角度来看，考核指标的复杂化，并不能提升支行的经营管理效率，相反造成了支行管理者和营销团队的抵触情绪。

二、平衡计分卡在支行考核应用的思路

为解决上述问题，我们提出了把平衡计分卡推进到支行考核和管理中去，建立平衡计分卡支行考核体系的设想。与总行、分行层面考核不同，支行层面平衡计分卡考核体系的指标数量相对简化，强化支行经营目标的考核，注重支行职能履行的考量。

（一）建立支行考核平衡计分卡框架

根据平衡计分卡理念，财务性指标的保留以能够集中反映支行的经营状况和经营成果为标准。例如，在总行层面，平衡计分卡财务性指标关注“权益收益率”，而在支行层面，经营管理不涉及权益资金，而单纯考核财务利润并不利于支行的长远发展，也无法体现支行所占有的资金耗用和风险控制。因此，我们建议考虑经济利润指标，或者在财务性指标中增添内部资金转移价格、资产分级拨备等考核因素。在非财务性指标方面，我们认为应着重考虑客户、内部经营方面考核指标的设置。对于学习和成长方面的非财务性考核指标，鉴于支行的管理权限和职能，建议适当减少指标设置和权重。

（二）围绕支行经营目标设置考核指标

前文提到各个支行的经营目标是不同的，因此围绕支行经营目标设置考核指标是平衡计分卡理念在支行绩效考核中应用的一大特色。例如，扮演网点布局先行军的支行，所处地理环境位于城市规划新区，整体经济环境和客户群体都和所在地区的经济发展密切关联，所以在设置这些支行的考核指标时，一是需要充分结合所在地区政府的经济发展和招商引资重点，二是要考虑地理位置和周边客户群体情况，三是通过权重的设置构造新支行培养期，适度加大在培养期对支行的支援和投入，为支行成长提供必要的条件。

（三）指标权重适当，提升支行竞争能力

在现有绩效考核指标中，考核指标权重对于所有支行都是一致的。这就是无异中造成了不公平，同时也存在着支行博弈的空间。支行为了得到更多的考核分数而努力，并不是为了提升支行竞争能力、扩大支行经营成果而努力。这很容易造成支行发展目标和分行发展目标相偏离的情况。

三、平衡计分卡在支行层面应用所需注意的要点

（一）战略规划，明确定位

目前商业银行各支行的职能和经营角色虽然有了明显的区别，但是从考核的角度来看，需要有明确的定位和界定。首先要在支行规划和定位方面加强管理，建立支行类型标准化，以便将各个支行按照具体职能和实际经营角色“对号入座”，做到支行考核横向和纵向的可比性。例如，可以将支行区分为批发型支行、零售型支行、或按支行所在地域划分为市区支行、县域支行和新设支行。针对支行分类，建立支行职能认定书、支行经营目标书等，明确支行类型，并保持相对长期的稳定性。

（二）目标明确，合理考核

按照支行职能认定来建立支行考核体系，包括指标和权重的设置。在支行层面，需要简化考核指标，突出支行经营重点。在设置考核指标时，需要结合考虑短期利益和长远目标，既要保证支行发展目标顺利完成，又不能挫伤支行业务营销的积极性。对于一些具有战略意义，但目前盈利性较差的业务，可以通过权重设置达到促进支行加大业务拓展投入的目的，并可以视战略业务发展进度适度调解权重，以体现业务发展导向，将支行发展和分行战略竞争统一起来。

（三）积累数据，夯实基础

目前，平衡计分卡在中国商业银行绩效考核中的应用也只处于初步阶段，经验和数据的积累都很不充分，向支行推广的基础比较薄弱。支行考核指标和权重设置是否得当，直接关系到能否有限促进支行可持续发展、确保分行发展的稳定性。绩效考核具有延续性。绩效考核一方面涉及到分行、支行的发展前景，另一方面和员工的自身利益密切相关，所以新绩效考核方法的推广，需要循序渐进，绝不能一蹴而就。应当在现有数据的基础上构建模型，做好情景模拟和数据测试，减少新绩效考核方法推广所带来的突变影响。其次，在推广过程中，不断地积累数据，反复验证，及时调整，减少因考核指标失衡而产生的博弈空间。

通过平衡计分卡方法构建起来的支行业绩考核体系，不仅仅能公正地评定支行盈利能力，还能协助商业银行及时了解支行经营管理中的整体风险，并能从财务、客户、内部经营过程和学习成长方面将支行发展和银行经营目标统一起来，保证经营业绩和银行长期战略的一致性，确保商业银行战略竞争目标顺利实现。

参考文献：

[1] 杜后扬，陶勇.经济资本应用商业银行绩效考核分析[J].银行家，2010，（1）.

[2] 庄树峰.商业银行员工绩效考核的方法、指标的运用[D].济南：山东大学，2012.

[责任编辑 陈凤雪]