自己选择，让人批评等六则

自己选择，

让人批评

我有个基本观点是：自由即选择，选择即负责。

为何选择即负责？因为任何选择都会产生后果。后果可能是好的，也可能不好。但不论好与不好，都得有人兜着或扛着。谁来兜着？只能是作出选择的人。

那么，你在进行选择时，就只能服从自己内心的冲动。想想看，如果标准是别人的，埋单的却是自己，岂不亏大发了？

同样，既然选择即负责，那就不能只往好处想，更需要担心的是不好的后果。承担不了，就只能放弃。承担得了，则何妨坚持？

要知道：迁就世俗，一时无忧;违背内心，永远痛苦。

所以，选择的时候，只用想两条：一，这是不是我非常想要或想做的？二，如果后果严重，扛不扛得住？如果两条都没问题，那就要！

人生能得几回“二”，何不潇洒“二”一回？

选择已定，则任人批评。他人的批评能时时提醒我们：你是有人反对的，你也是会犯错误的，因此你没有任何理由自以为是、得意忘形！

结果，我们就会少犯错误，甚至不犯错误。

总之，决策时不妨“二”一把，执行却一定要小心翼翼，一旦功成名就，更须“无一日敢懈怠，无一事敢马虎”。

（摘编自《经典美文》  易中天/文）

小心“穿针心理”

朋友家有一个瓷瓶，是他祖上传下来的。

早些年，他根本不在意，一直当成普通的装饰品摆放在橱柜里。

后来，一位懂收藏的朋友告诉他这瓷瓶是清朝雍正年间官窑烧制的，价值上百万元。

谁知没几天，就传来“噩耗”，朋友打来电话，说瓷瓶打碎了。

我吃了一惊，忙问是怎么回事。

“别提了。”朋友痛心极了，说：“自从知道瓷瓶值钱后，他是含在嘴里怕化了，捧在手里怕摔了……”

“昨天，老婆除尘，我反复提醒她千万小心。结果，她一个失手，还是摔坏了。”朋友说道。

有位心理学家做过一个实验：在给小小的缝衣针穿线的时候，越是集中注意力，线就越是难以进入那细小的针眼。也就是说目的性越强，越不容易成功。

这种现象在心理学上称为“穿针心理”，也称为“目的颤抖”。

心宁智生——与其揣着目标屡屡失手，不如放下目标，轻装上阵，说不定就能“无心插柳柳成荫”。

（摘编自《知识窗》  陈洪娟/文）

乔布斯的孩子玩iPad吗

当时，史蒂夫·乔布斯还在管理苹果公司。

“你的孩子必须得爱iPad吗？”我问乔布斯。

“他们还没有用过，我们对孩子在家里用多少科技产品是有限制的。”他告诉我。

我确定我当时的反应是大吃一惊，以及震惊之后的沉默。

我曾想象乔布斯家应像是科技迷的天堂：墙壁都是大大的触屏，饭桌也由iPad组成，就像放在枕头上的赠品巧克力。

不，乔布斯告诉我，完全不是这样。

从那之后，我见了很多科技公司的高管，他们告诉了我类似的态度——严格限制孩子的玩电子产品时间。

飞行器公司3D robotics的首席执行官克里斯·安德森在他家每个设备上都设置了时间限制和家长控制，“因为我们对于科技有什么危害有着第一手的信息，我看到这些已在我身上发生，我不希望在我孩子身上发生”。

我没问过乔布斯，如果他的孩子不用他创造的这些电子设备，那么在玩些什么。所以我联系到了沃尔特·艾萨克森，他是《乔布斯传》的作者。

“每个傍晚史蒂夫都会和他的孩子们吃饭，讨论书、历史以及其他很多事情。”他说，“没有人会拿出iPad或电脑。”

（摘编自《意林》   Nick Bilton/文）

“听音”辨别下属能否胜任

作为管理者，最高兴的莫过于在对下属布置任务时，听到下属说“我懂了”。但作为主管，你要了解下属说的“我懂了”的含义。

有些下属回答“我懂了”，确实是懂了。

这时语调一般诚恳稳重，值得信赖，可以放心大胆地让他去做。

有些下属在说“我懂了”时，似懂非懂。

表现为漫不经心，盲目回答，到了真正工作时，才发现力不能及。

对于这种下属，主管下达命令时，应语言简洁，中心明确。并严格规定期限给他施加一定压力，在期限之前严加督促。

还有些下属说“我懂了”，内心很抗拒。

一般声音响亮，态度倔强，很不服气，似乎主管的指示方法和内容有问题。

遇到这种情况，主管应认真反省一下，自己的指示是否有问题，自己的考虑是否周到。如果是自己的指示有问题，就应当原谅下属。

总之，主管下达命令给下属时，应注意下属反应及回答方式，从他们的神态和语气中，判断任务安排下去后，他们能否胜任。

（摘编自《卓越领导能力是如何炼成的》  崔舒/文）

批评前“检查”，批评后“善后”

下属犯了需要批评的错误时，不能立刻劈头盖脸骂起来。必须先检查一下，问自己几个问题。

1.这件事我教过他吗？

2.我的教导方法是不是有问题？

3.下属的能力和这一工作需要的水平相符吗？

4.问题真的出在下属身上吗？有没有其他原因？

5.他是不是身体不好？

检查好这些后，定好批评目的与目标，选择最佳批评时机，选择好批评的用词。

做好这些准备后，就鼓起勇气进行批评吧！

另外，批评之后，千万别撂下一句话，“剩下的你自己想想吧”，“善后”很重要。

后续工作之一是认可下属的变化。

批评之后，下属若是有了改进，无论多小，都要表达认可。即使下属没有做到100分，只要做到70分，就应该承认70分的成果。

后续工作之二是在必要时给出必要的建议。

批评后，适当的建议也是必要的。但只有在下属需要建议的时候，建议才能发挥作用。

后续工作之三是加速改进。

用鼓励温暖下属的心灵，让他知道有人关注他，为他加油鼓劲，提高他的干劲。

（摘编自《有效总经理》  陈定国 /文）

在领导眼中，你是“火”还是“水”

一次，我和老板一起招聘一位部门主管。

第一位应聘者从小到大都非常优秀，每份工作都做满三年才离开，资历完整，无懈可击！

“这个人，真不错！”我说，但老板没反应。这时，我们一起面试了第二位应聘者。

这个人，工作跳来跳去。坦白说，我真的不喜欢他。尽管，这家伙似乎已经对我们公司做了功课，努力地对我们说，他对这个职位的看法……到最后，我们问他的问题很少，大部分的时间，反而都是他在说话。

结果，老板录取了第二个人。我大惊！最后，老板告诉我：“第二位眼睛里有‘火，就是有热情。”

接下来他讲了一句话，成为我往后选才的重要参考：“当我们要找员工的时候，就要找一个如‘水的人;当我们要找伙伴的时候，要找一个有‘火的人。”员工的逻辑就是如“水”，顺、流、快、软，“水”性员工就是“好员工”。但如果你现在想成为一位“好主管”，甚至荣升成为“好伙伴”，就需要变成“火”，热情、激烈、有主张，甚至有点刺。

最完美的员工像“水”，最完美的伙伴像“火”，你在老板眼中，是哪一个？

（摘编自《易友》  刘威麟/文）