大型体育场(馆)运营管理企业化改革研究

陈元欣，王 健



大型体育场(馆)运营管理企业化改革研究

陈元欣1，王 健2

采用文献资料调研、专家访谈等方法就场(馆)运营管理企业化改革问题进了研究，认为场(馆)运营管理企业化改革核心是引入市场机制，提高公共服务水平。场(馆)企业化改革有其必要性和可行性，场(馆)企业运营机构较之于事业运营机构不仅在财务、人事、薪酬分配和经营自主权等方面拥有制度优势，亦具有经济比较优势。现有场(馆)运营管理实施企业化改革主要有事转企、事企双轨运行、事企合作运行、事业单位内部企业化管理等路径，新建场(馆)亦强制委托运营。场(馆)企业化改革过程中应注意把握好公益性、政府职责、企业盈利、人才培养和政策衔接等问题。提出积极转变观念，努力推进企业化改革、出台扶持政策，延续现有政策、加强监管，确保场(馆)公益性、尽快放开场(馆)经营权市场，鼓励社会力量参与场(馆)企业化改革和打造场(馆)专业运营商，培养专业运营团队等促进场(馆)运营管理企业化改革的对策。

体育场；体育馆；企业化；改革；路径；对策

近年来，随着各地大型体育场(馆)[以下简称“场(馆)”]建设步伐的加快，场(馆)的运营管理问题日益凸显，引起了社会各界的高度关注。2013年10月，国家体育总局等八部门下发了《关于加强大型体育场(馆)运营管理改革创新 提高公共服务水平的意见》(以下简称《场(馆)意见》)，提出积极进行运营管理体制改革和机制创新，引入和运用现代企业制度。在2014年国务院出台的《关于加快体育产业发展 促进体育消费的若干意见》(以下简称《产业意见》)中再次提出要积极推进场(馆)管理体制改革和运营机制创新，引入和运用现代企业制度，激发场(馆)活力。2015年5月，国务院办公厅转发的《关于做好政府向社会力量购买公共服务工作的意见》中，明确将公共文化体育设施的运营和管理作为政府购买的重要内容。从国家政策的导向和场(馆)运营管理的现实来看，引入和运用现代企业制度，实施企业化改革，是解决场(馆)运营难题的重要路径和未来发展方向。因此，本文拟就场(馆)运营管理企业化改革问题进行研究，以期为场(馆)运营管理的企业化改革提供理论支持。

1 场(馆)运营管理企业化改革的本质

所谓企业化改革，是指非企业单位引入和运用现代企业制度，改革管理体制与运行机制，按照企业模式组织与运作，遵循企业发展规律，优化资源配套，实施自主经营、独立核算所进行的一系列改革与创新的总称。场(馆)运营管理企业化改革包括范围相对较广，从转制改企到事业单位内部企业化管理等多种形式。企业化改革其形式虽然多样，但其本质是永恒的，即引入市场机制，提高场(馆)公共服务能力。

1.1 企业化改革核心是提高场(馆)公共服务能力

场(馆)运营管理实施企业化改革不是为了改革而改革，其核心目标在于破解或消除现行场(馆)事业单位管理的体制机制障碍，提高场(馆)运营管理水平，从而提高场(馆)的公共服务能力，促进公共体育服务的供给。场(馆)运营管理实施企业化改革只是手段而非目的。通过实施企业化改革，改革和创新场(馆)运营模式，激发场(馆)运营的效能和活力，使得场(馆)能够根据市场和公众需求，丰富服务内容，提高服务质量，充分发挥场(馆)的经济效益和社会效益，大幅提升场(馆)的公共服务能力，这是场(馆)运营管理实施企业化改革的核心目标。

1.2 政府与市场合作，引入市场机制

场(馆)运营管理的核心任务是提供公共体育服务，在公共体育服务供给市场失灵的情况下，政府介入是必要也是必须的。但政府通过下属事业单位这种方式提供公共体育服务，在目前尚存在公共服务内容单一、效率低下、成本过高等众多问题，导致政府失灵。政府不能完全替代市场，可行的路径是政府与市场合作，规避政府与市场各自的制度缺陷，引入市场机制，发挥市场在配置资源中的决定性作用和市场机制的制度优势，充分运用现代企业制度，提高场(馆)的运营能力。市场经济的主体是企业，企业的制度设计最为适合市场经济发展的需要，借助企业在场(馆)运营方面的能力、活力、资源以及资本等方面的专业优势，有助于提升场(馆)运营管理水平和公共服务能力。场(馆)运营管理改革虽然是企业化改革，但应是政府主导下的企业化改革，政府与市场合作，政府明确相应的公益目标和要求，在政府的监管下，通过企业和市场力量来提高场(馆)的公共体育服务水平和质量，而非私有化改革，脱离政府的监管。

2 场(馆)运营管理实施企业化改革的必要性

2.1 国家政策的鼓励与支持

党的十八大以来，中央和国家出台了一系列的政策，积极鼓励事业单位改革，这为场(馆)的企业化改革提供了重要的政策支持。十八届三中全会全文通过的《关于全面深化改革的若干问题的重大决定》中，提出加快事业单位分类改革，推进有条件的事业单位转为企业或社会组织。2014年，国务院下发的《关于创新重点领域投融资机制 鼓励社会投资的指导意见》中再次提出加快社会事业公立机构分类改革。积极推进养老、文化、旅游、体育等领域符合条件的事业单位转企改制，鼓励社会资本参与公立机构改革。为贯彻中央鼓励社会投资的意见，财政部和发改委出台了政府和社会资本合作运营基础设施和提供公共服务的具体政策、措施和实施办法等规范性文件，发改委还将体育场(馆)作为鼓励社会力量投资的重要项目予以推介。从上述国家的政策来看，支持具备条件的事业类型的场(馆)管理机构改制为企业，不具备条件的事业单位也应引入和运用现代企业制度，提高运营管理水平。

2.2 政府职能转变的迫切需要

《产业意见》的出台要求进一步转变政府职能，深化体育体制改革，推进政事、政企分开，管办分离。场(馆)管理机构作为各级体育行政部门直属事业单位，人、财、物等各方面受体育行政部门的管理，在运营过程中缺乏自主性。场(馆)运营管理企业化改革是推进政府职能转变的重要方式，也是政府体育职能转变的重要内容，政府尤其是体育行政部门对于场(馆)的管理将从直接的业务管理转向行业监管，从财政拨款逐步转向政府购买公共服务，场(馆)与政府体育行政部门的行政依附和隶属关系也将逐步转变为契约关系和行业监管关系，政府体育行政部门将摆脱对于场(馆)的微观事务管理。场(馆)的企业化改革有助于政府职能的转变，也是政府体育职能转变的迫切需要。

2.3 场(馆)运营效能不高，供给公共服务能力有限

场(馆)是目前体育领域固定资产数额最多的国有资产。国家投资建设场(馆)的主要目的是提供公共体育服务，但从目前的情况来看，场(馆)的公共服务职能发挥的并不理想，运营效能不高，供给公共服务能力有限。场(馆)作为大空间建筑，其功能定位不同于一般的中、小型场(馆)，应以举办各种大型文体活动为主，更多满足群众的观赏性服务需求，完善城市服务功能。根据笔者的调查，仅有8.3%的场(馆)在2009年举办的大型活动在40次以上，绝大多数场(馆)(66.7%)2009年举办的大型活动在20次以下[2]。在2014年，场(馆)举办大型活动次数有所上升，但仍不理想，21.2%的场(馆)年举办大型活动在40次以上，48.5%的场(馆)年举办大型活动次数在20次以下[3]。根据国家体育总局调查，2013年全国体育场(馆)(含体育场、体育馆、游泳馆和跳水馆)约1.4万个，2013年总收入约为119.12亿元，平均单个场(馆)收入仅为85万元[6]。根据国家体育总局2011年的调查，2010年全国242家大、中型体育中心2010年的运营收入为9.1亿元，运营支出为11.9亿元，平均每个体育中心的收入约为376万元，支出约为491.7万元，入不敷出，运营效能较低[1]。

在服务内容上，目前场(馆)服务内容基本以场地服务为主，仅停留在对外开放阶段，打开场(馆)大门对社会开放，服务内容相对单一，未能根据市场和群众的需求提供多元化的服务，服务能力相对有限。对于人们迫切需求的健身指导、体质监测等服务内容，大部分场(馆)并未能免费提供，且42.2%的被调查场(馆)不能根据消费者的需求提供个性化服务。被调查场(馆)中35.6%的场(馆)的主要收入来源为场地出租，有28.9%的被调查场(馆)最主要收入来源为房屋出租，高达88.9%的被调查场(馆)在文艺演出、展览等大型活动中仅仅扮演场地出租者角色[3]。这说明房屋、场地租赁收入仍然是我国场(馆)的主要收入来源，这充分说明场(馆)的公共服务能力亟需提高。

2.4 事业单位自身的弊端迫切需要通过企业化改革予以解决

目前，场(馆)运营管理机构事业单位的管理体制和运营机制使其在当前市场经济条件下，愈发难以适应当前形势发展的需要，各种体制、机制障碍束缚了其发展。根据湖北省体育局2012年的调查，在制约场(馆)运营的各项体制性障碍中，预算管理制度排名第一，成为制约场(馆)运营的最主要体制性障碍[7]，其次是经营自主权受限和人事制度约束。事业单位的管理体制使得场(馆)运营机构难以成为真正的市场主体，缺乏充分的经营自主权，不利于市场机制的引入和作用的发挥。场(馆)管理机构作为事业单位相对封闭，对社会力量开放不够，难以与其他市场主体开展相应的合作。事业类型运营机构在拓展经营范围方面也受到一定的限制，在遇到合适的发展机会时，受体制约束，难以举债发展。事业单位的财务制度决定了单位只能收支平衡，收支结余也只能结转下一年度，冲减下一年度预算拨款，使得运营机构缺乏对于盈余的索取权，严重抑制了运营机构提高运营收入的积极性。

表1 本研究被调查场(馆)运营的主要体制性障碍[7]一览表

Table 1 Main Systematic Barriers of the Investigated Venues

得分排名预算管理制度约束3.321经营自主权受限 3.002人事制度约束 2.973税收政策不合理 2.944能源政策不合理 2.925薪酬制度约束 2.896

3 企业化改革的可行性

场(馆)运营管理推行企业化改革尤其是转企改制虽然还存在一些政策和制度衔接不到位的问题，但目前场(馆)运营管理推行企业化改革已完全具备条件，而且，国内已有部分场(馆)实施企业化管理，取得了较好的运营效果，为更多场(馆)运营管理实施企业化改革积累了经验。

3.1 企业运营的成功典范

目前，国内部分运营比较成功的场(馆)中相当一部分是由企业运营的，取得了良好的经济效益和社会效益，如南京奥林匹克体育中心、武汉体育中心、北京五棵松体育馆、南通体育会展中心、佛山岭南明珠体育馆等。这些运营比较成功的场(馆)在成立之初均由企业运营，经过多年的运营，证明企业运营场(馆)是可行的，其中，部分体育场(馆)如南京奥林匹克体育中心、武汉体育中心、无锡体育中心等的运营非常成功，被评为中国优秀体育场(馆)，其运营模式受到国务院和国家体育总局领导的高度肯定。

3.2 事业单位已部分实行企业化管理

目前，相当一部分事业类型的场(馆)运营管理机构为弱化和规避事业单位管理体制对其运营的不利影响，在运营管理上探索企业化管理与改革的路径，从最初的内部实施企业化管理，到今天的成立企业运营机构，一套人马，两块牌子，以企业方式进行运营，但仍保留事业单位的身份，以享受事业单位的各项政策。如江苏省内的大部分地(市)体育中心均成立了企业性质的运营机构、湖北的洪山体育中心、长沙贺龙体育中心、浙江黄龙体育中心等在保留事业单位的同时，均成立了若干个企业性质的场(馆)运营公司，拓展场(馆)运营的业务，在较大程度上提升了场(馆)的运营水平。

3.3 部分事转企的成功经验

目前，国内已有多个事业类型的大型体育场(馆)运营管理机构根据地方政府的要求，进行了事转企的改革，由过去的事业单位转制成为企业，并经过多年的探索和运营，取得了良好的业绩。深圳市体育中心、上海八万人体育场和无锡体育中心等场(馆)较早进行了转企改制，经过多年运营，极大地提升了场(馆)的运营水平和能力，这些场(馆)业已成为国内场(馆)运营的标杆。2015年的4月底，江苏五台山体育中心正式转企进入江苏省体育产业集团。五台山体育中心曾作为国内事业类型运营最为成功的场(馆)之一，是国家体育总局多次体育场(馆)现场会推荐的成功典范，一直在进行企业化改革的探索，在保留事业单位的同时，成立了多家运营公司拓展经营范围，做大增量服务。根据笔者长期对五台山体育中心负责人和部分中层干部的访谈，他们一直有转企的愿望，但囿于政策的限制，一直未能如愿。江苏省体育产业集团的筹备，为五台山体育中心改制提供了难得的机遇，借势顺利改为企业，破解了一直限制该中心发展的体制机制障碍。

3.4 社会统一养老保险制度的建立为改革扫除了障碍

过去，由于事业类型的场(馆)运营管理机构执行机关事业单位养老保障制度，由单位负责，并未建立社会统筹的养老保险制度，与社会保障制度未能接轨，这为事业单位实施企业化改革，尤其是转企改制造成了较大的障碍。2015年初，国务院下发的《关于机关事业单位工作人员养老保险制度改革的决定》，正式启动机关事业单位养老保障制度改革，原有的机关事业单位保险制度与社会保障制度并轨，建立统一的社会统筹的养老保障制度体系，并明确了机关事业单位人员与企业之间流动的衔接办法，扫清了事业单位人员往企业流动的养老保险制度障碍。这为事业类型的场(馆)管理机构实施企业化改革，尤其是转企改制扫清了障碍。

4 企业运营场(馆)的比较优势

场(馆)企业运营机构较之于事业运营机构不仅在制度设计方面具有比较优势，在运营效率等方面亦具有经济比较优势。

4.1 企业运营的制度设计优势

企业机构运营管理场(馆)按照企业的运行机制进行运行，执行企业的各项制度设计，较之于事业机构各项运行机制和制度设计，企业运营场(馆)具有事业运营机构所无法比拟的优势，尤其是在财务制度、用人制度、薪酬制度和经营决策权等方面享有充分的自主权。企业运营机构能够充分根据市场和消费者的需要及时调整经营策略，对市场回应性较强，运行机制较为灵活，而事业单位则受制于预算管理、人员公开招考、绩效工资等诸多制度约束，运营相对受限，对市场回应性较差。

4.1.1 财务管理相对自主，举债不受限

企业类型的场(馆)管理机构执行企业会计制度，不同于事业类型的运营机构执行行政事业会计制度。前者基本上无须编制预算，在资金的使用上也相对比较灵活，企业负责人即可调配资金的使用，但事业单位一般必须按照预算来使用资金，额度较大的资金还需要上级主管部门批准，所有资金均需要提前向财政申请额度才能使用，且程序比较复杂。企业机构的所有资金在公司账户上由企业依法自由支配，但事业场(馆)的所有收入要实行收支两条线。事业机构收入的资金，其自身并不能直接使用，需要上缴财政专户，而且，企业机构在自有资金不足时，可以通过举债等方式筹集发展或运行资金。

4.1.2 用人机制灵活，自主权较大

企业机构在用人方面享受充分的自主权，用人机制也相对灵活、自主，可随时招聘。按照《劳动法》与意向员工签订劳动合同即可，对于难以适应场(馆)发展需要的员工，按照法律规定程序予以解聘即可。但事业机构在用人方面，尤其是人员招聘方面一般要进行公开招聘，时间要持续半年到一年，而且，事业机构在人员招聘方面的话语权相对较小。加之事业机构的员工退出渠道不畅通，部分难以适应场(馆)发展需求的员工也难以辞退。在人员的使用方面，企业更多考虑的是业绩，根据业绩的好坏来决定员工的上与下，而事业机构除了业绩之外，其他非业绩因素对员工的上、下也有一定影响。

4.1.3 薪酬分配相对自由，不受绩效工资限制

企业机构在薪酬分配方面享受较为充分的自主权，可根据员工对企业的贡献以及企业的经营状况，灵活制订薪酬分配方案，不受事业机构的绩效工资总额和比例的限制。企业机构可以对部分为企业做出突出贡献的员工进行重奖，但事业机构一般难以做到。因此，企业机构在薪酬分配制度方面的自主权，使其能够充分利用薪酬制度的激励机制，调动员工的工作积极性。目前，国内众多事业类型的场(馆)管理机构因受绩效工资制度的影响，薪酬分配重新回归平均主义、大锅饭，严重挫伤了员工工作的积极性。

4.1.4 经营决策权充分、自主

企业管理机构一般无上级主管部门，享有较为充分的经营自主权，自主经营，自负盈亏，法无禁止即可为，对市场回应的速度较快。事业单位冗长的决策程序和过多的行政干预，决策效率较高，能够及时根据市场需求做出有利于场(馆)的决策，在激烈的市场竞争中能够获得先机，成功几率较大。根据《事业单位国有资产管理暂行办法》的规定，事业单位利用国有资产对外投资、出租、出借和担保等应当进行必要的可行性论证，并提出申请，经主管部门审核同意后，报同级财政部门审批。事业场(馆)国有资产的出租或出借是非常普通的经营行为，但受到诸多的限制。事业场(馆)对其占有、使用的国有资产的出租、出借不享受决策权。企业机构对于场(馆)增设的服务项目和业务等享有充分的决定权，无需上报请示上级主管部门，企业运营机构享受充分的经营决策权也有助于提高其运营效率，提高场(馆)的运营管理水平。

4.2 企业运营的经济比较优势

场(馆)进行企业化改革非常重要的原因就是企业运营机构的运营效率和经济效益等均优于事业运营机构。根据笔者2011年的研究，事业运营机构的经费自给率要远低于企业运营机构，事业运营机构的平均运营收入亦低于企业场(馆)，但前者的平均运营支出又高于企业场(馆)，企业运营机构的经营效率约是事业运营机构的2倍左右。从就业人员数量来看，事业运营机构平均单座场(馆)就业人数比企业场(馆)高51.6%。在人员支出方面，事业运营机构人员支出和福利支出远高于企业运营机构人员支出。事业运营机构较高的人员支出和较多的就业人数导致其在人员方面的支出远远高于企业运营机构，造成事业运营机构运行成本过高，企业运营机构在运营成本控制方面具有较大优势。在经济效益方面，事业运营机构的盈余小于企业场(馆)，在事业运营机构包括财政拨款和上级补助的情况下，企业运营机构的利润率仍是事业运营机构盈余率的2倍左右[4]。

根据国家体育总局的调查，2013年，湖北、福建、江西3省场(馆)中，企业运营场(馆)的收入、利润和经营效率均高于事业运营的场(馆)。武汉体育中心(一场两馆)作为企业运营的场(馆)，地处武汉经济技术开发区，远离城市中心区域，但其2013年的运营收入仍达到6 200多万元，平均单座场(馆)收入约为2 070万元，与其规模相似但由事业单位运营的洪山体育中心、福建奥林匹克体育中心、江西省体育馆[这三座场(馆)运营机构均是这3个省运营收入最高的事业运营机构]等虽位于城市中心地带，但平均单座场(馆)的收入约为1 224万元，前者是后者的1.7倍左右[6]。这充分说明企业运营机构的经济效益优于事业运营机构。

5 企业化改革的主要路径

5.1 现有场(馆)运营管理实施企业化改革的主要路径

5.1.1 事业转企业

国内部分东部地区体育市场发展相对比较成熟，场(馆)运营管理水平较高，发展条件较好的场(馆)管理机构应积极按照国家政策的要求，进行转企改制，改革成为企业运营管理机构，建立现代企业制度，由政府财政部门或国资部门授权改制后的企业继续运营管理场(馆)。同时，积极支持社会资本参与场(馆)管理机构的转企改制，以支持体育场(馆)管理机构做大做强，拓展业务范围，走出场(馆)运营，输出管理，实施规模化、连锁化运营，使之发展成为以体育场(馆)服务业为核心业务的体育服务综合运营商。事业转企业改革路径实施过程中最困难的是人员身份的转换问题，尤其是部分年龄较大的工作人员对转企改制较为抵触，需要妥善解决。事业转企业从企业化改革程度上而言是最彻底的，但风险也最大，需要稳妥推进，尤其是在当前配套政策不到位的情况下，更应慎重、稳妥推进，在具备条件的地区先行试点的基础上再逐步推进。而且，事业转企业主要适合于建成时间比较短、硬件条件比较好、运营负担相对较轻的经济发达地区的场(馆)，不太适合于经济相对欠发达的中、西部地区的老旧场(馆)。

5.1.2 事业、企业双轨运行

对于部分事业转企业条件尚不具备或难以彻底转企改制的场(馆)运营管理机构，实施企业化改革的主要路径可以是事业、企业双轨运行。其具体改革路径是继续保留事业单位，同时成立企业性质的场(馆)运营公司，借助企业制度设计和企业运行机制的优势，消除事业单位财务预算管理和人员编制管理等体制机制对场(馆)市场化运营的不利影响。引入场(馆)亟需的市场开发专业人才，提高场(馆)的市场运营能力，通过场(馆)的市场化运营反哺公共体育服务。事业、企业双轨运行的最大优势是能够融合事业运行机制与企业运行机制的各自优势，实现优势互补。该路径不仅能够继续利用事业单位的身份享受各项政策，同时，又能够利用企业制度设计的优势，消除事业单位管理体制的各项束缚，提高运营机构的运行效率。目前，事业、企业双轨运行是国内许多地方的场(馆)运营管理机构实施企业化改革的主要路径，各地的差异只是程度不同。江苏、浙江等部分地级市场(馆)的事业单位已名存实亡，用于享受相应的政策优惠，接受政府的财政拨款，场(馆)人员和日常运营等则全部由企业负责。事业、企业双轨运行对场(馆)运营机构要求相对较高，要求场(馆)自身的运营管理水平相对较高，具有一批熟悉市场运作的专业人员，能够胜任企业的运营和管理的需要。

5.1.3 事业、企业合作运行

部分场(馆)运营管理机构运营管理能力有限，运营水平不高，又缺乏相应的经营开发人才，难以实施转企改革，此类场(馆)在当前形势下依靠自身条件和能力，即使勉强进行转企改制或自身成立运营公司也难以适应激烈竞争的市场。针对此类场(馆)运营管理机构实施企业化改革的可行路径是事业、企业合作运行，由现有的事业单位与较为专业的场(馆)运营公司合作，引入专业运营公司来盘活和做大场(馆)的增量业务以及现有场(馆)运营机构做不好的业务，双方共享收益。现有运营机构不仅可以借助专业公司的活动资源与市场开发优势，提高场(馆)运营管理水平，还可以从中学习专业公司在市场开发和场(馆)运行方面的成功经验，逐步提高自身的运营管理水平和能力。北京工人体育中心、浙江黄龙体育中心等场(馆)与北京体育之窗公司的合作，以及部分专业赛事公司和演艺公司与部分城市体育场(馆)的合作[8]。事业、企业合作运营的形式有多种，既可以是针对一次赛事或活动的商业开发，也可以是针对场(馆)承接的所有赛事活动商业开发等进行合作。

事业、企业合作应是当前场(馆)管理机构实施企业化改革的主要路径之一，其具体合作形式可以多种多样，ROT、部分委托经营、特许经营、租赁经营等形式均为事业、企业合作的具体表现形式。事业、企业合作的业务既可以是非常小的某一项具体活动，亦可以是场(馆)的经营权等，合作的业务范围可大可小，场(馆)管理机构可根据自身的情况与企业机构灵活合作。

其中，常规施肥、配方施肥的N-P2O5-K2O折纯施用量分别为25-15-15、20-11-22 kg/亩，常规无氮和配方无氮处理的P2O5、K2O用量分别与常规施肥和配方施肥相同。氮磷钾化肥分别为尿素、过磷酸钙和硫酸钾。3次重复，小区设计4 m×8 m，随机排列。

5.1.4 事业单位内部企业化管理

事业单位内部企业化管理是场(馆)运营管理机构实施企业化改革的最为保守的路径。该路径曾在20世纪80年代作为事业单位改革的主要路径之一，曾为事业单位的改革发挥了积极的作用。部分场(馆)运营管理机构在内部虽然也实施了企业化管理，但不彻底，在关键的人事制度、薪酬制度、绩效考核等方面未能真正实施企业化管理，使得场(馆)内部企业化管理流于形式。目前，随着事业单位的全员聘用制、岗位管理、绩效工资制度等一系列改革政策和制度的推行，对事业单位内部企业化管理也产生了一系列的影响。当前，场(馆)管理机构内部实施企业化管理，就是要在场(馆)管理机构内部的人事管理、岗位设置与聘任、薪酬制度、绩效管理等方面全面引入和借鉴现代企业制度设计的优势，摒弃传统事业单位管理的各项制度惯性，尽快形成能者上庸者下、分配与绩效挂钩、薪酬向一线经营部门倾斜等有利于调动员工工作积极性的制度设计。事业单位内部企业化管理关键在于场(馆)运营管理机构内部运行机制的创新，能够充分按照现代企业制度设计的理念来创新内部运行机制，尤其是激励机制的建设，以充分调动员工的积极性，提高场(馆)运营效率。

5.2 新建场(馆)实施企业化改革的主要路径

新建场(馆)较之于现有场(馆)没有人员负担，运营管理从零开始，根据国家目前的政策，对于新设成立事业单位控制较为严格。因此，对于新建场(馆)可行的路径是由企业运营。新建场(馆)根据实际情况可以分为两类：

一类是政府或政府投融资平台公司投资建设的场(馆)，此类场(馆)亦强制实施委托运营，放开体育场(馆)运营权，引入事前竞争机制，由多家体育场(馆)机构参与对场(馆)运营权的公开竞标，最终只有一家机构获得特许经营权。通过缔约前的充分竞争有助于遴选优秀的体育场(馆)运营机构负责场(馆)的运营。借助竞争机制遴选优秀的体育场(馆)运营团队，以确保实现场(馆)的公司化和专业化运营，提高场(馆)运营管理水平。此类新建场(馆)如果公开招标难以实现，则可以由政府发起设立国有企业，受托负责新建场(馆)的运营管理工作。

另一类是政府和社会力量采取PPP模式合作建设的场(馆)，根据合作双方的协议来确定体育场(馆)运营机构，如果投资方不熟悉场(馆)运营业务，亦可通过委托运营或合作运营等方式引入专业体育场(馆)运营机构，实现场(馆)的企业化运营。近年来，台湾地区各地政府投资新建的32家运动中心全部采取委托运营模式，由政府通过招标，委托专业机构运营，政府机构则不再参与场(馆)的运营[9]。

6 企业化改革应注意的问题

场(馆)运营管理实施企业化改革过程中，场(馆)将逐步与体育行政部门脱钩，由企业运营管理，但场(馆)的性质、功能定位以及服务对象等并未发生变化。场(馆)运营管理在实施企业化改革过程中应注意以下几个方面的问题：

6.1 坚持公益性

目前，场(馆)基本上是由政府或政府投融资平台公司投资建设的社会事业项目，即使部分由社会力量投资建设的场(馆)，政府也在用地等方面给予了大力的支持。因此，绝大多数场(馆)均为公共体育场(馆)，政府投资建设场(馆)的目的也是提供公共体育服务，满足群众的体育需求。场(馆)的公共体育场(馆)的属性决定了场(馆)必须要坚持公益性，以提供公共体育服务为首要任务。场(馆)不论是由事业单位运营还是由企业运营，其性质和功能定位并未发生变化，只是运营管理主体发生了变化，企业也可以提供公共体育服务。因此，场(馆)运营管理企业化改革不论怎么改，必须坚持公益性，这也是场(馆)运营管理改革的底线。

6.2 政府必须履责

场(馆)运营管理实施企业化改革后，场(馆)虽逐步由企业运营，不再由政府直属的事业单位运营，但政府的职责并未发生变化，政府不能因为场(馆)由企业运营，就推卸责任，不再对场(馆)进行投入。部分地方政府将场(馆)企业化改革错误理解为甩包袱，将其承担的公共体育服务供给责任完全推给企业运营机构，要求企业提供各种公共体育服务，但对企业提供的各种公共服务又没有任何补贴和投入。政府供给公共服务是其在市场经济条件下重要的职责和职能，不能以各种理由转嫁或推卸该职责，该职责必须也只能由政府承担。因此，政府对于企业运营机构提供的公共体育服务必须予以认可，并采取政府购买公共服务或财政补贴等方式予以支持，以履行政府应尽的责任，以保障场(馆)运营管理企业化改革的顺利进行。政府对于采取事业、企业双轨运行，事业、企业合作运行和事业单位内部企业化管理实施企业化改革的场(馆)承担的公共服务职能也应予以认可，通过购买公共服务、财政补贴或上级补助等多种方式予以支持，以履行政府提供公共体育服务的职责。

6.3 正确认识企业盈利问题

场(馆)由企业运营后，企业是以追求利润最大化为目标的，其逐利性与场(馆)的公益性不可避免要产生冲突，这就需要调和企业逐利性与场(馆)公益性之间的矛盾。政府和群众要正确认识企业的盈利问题，政府要合理调控企业运营机构的利润空间，明确设定企业的最高利润率，通过选择合适的定价机制，激励企业运营机构在保证服务质量的前提下不断降低运营成本，以使其获取正常的利益。

6.4 场(馆)运营人才培养问题

场(馆)运营管理实施企业化改革在政策上已不存在障碍，但在实施过程中面临的最为突出的问题是专业人才缺乏问题，场(馆)运营管理企业化改革后仍需要专业人才来运营，没有专业人才的支持与参与，再好的制度设计也是一纸空文。而且，随着当前体育产业的快速发展和体育场(馆)运营手段的不断创新，产业融合步伐加快，尤其是“互联网+”时代的到来和科技手段的不断创新，场(馆)的运营模式和营销手段等产生了重要变革，这对场(馆)经营管理人才提出了新的、更高的要求。因此，场(馆)运营管理实施企业化改革对专业人才提出了迫切的需求。场(馆)运营人才的培养问题虽看似应由场(馆)自身解决，但实际上该问题仍是政府的职责所在，为行业的发展提供充足的人才支持，这是政府应尽的责任。国务院《产业意见》中明确提出要重视体育产业人才培养问题，采取多种渠道培养复合型体育产业人才，并要完善对于体育产业经营管理人才的奖励和资助体系。因此，政府部门尤其是体育行政部门应切实履行职责，高度重视场(馆)运营人才的培养问题，在专业人才引进、现有员工培训与继续教育等方面予以支持，通过举办公益培训、组织学习考察交流等多种方式，为场(馆)员工提供学习机会，促进专业人才的培养。

6.5 政策衔接问题

场(馆)在由事业单位运营时，享受一定的财政拨款。根据房产税和城镇土地使用税的规定，场(馆)自用的房产和土地可以免交房产税和城镇土地使用税，从政府获得的财政拨款和上级补助收入也免缴营业税。但场(馆)实施企业化改革后，如果由企业运营，根据现行的政策，政府采取购买公共服务方式予以支持，企业从政府获得的提供公共服务的收入应缴纳营业税及其附加，在有盈利的情况下还要缴纳所得税。同时，部分企业运营机构已不符合当前房产税和城镇土地使用税的免税政策，需要支付巨额的房产税和城镇土地使用税。前、后的政策衔接问题，尤其是税收政策的衔接问题在很大程度上制约了场(馆)运营机构的企业化改革。根据笔者的调研，江苏省多数地(市)体育中心运营机构实质上已由企业运营，但为了继续享受现有的财政拨款和免税政策，继续保留事业单位的空壳，不敢轻易转企。

7 促进场(馆)运营管理企业化改革的对策

7.1 积极转变观念，努力推进企业化改革

虽然国家政策鼓励场(馆)运营管理机构引入和运用现代企业制度和转企改制，但相当一部分场(馆)运营管理机构自身、体育主管部门以及员工等在观念上仍难以接受转企改制，只有部分沿海地区运营状况比较好的场(馆)管理机构愿意转企改制。观念上的障碍是制约场(馆)实施企业化改革的重要因素。因此，场(馆)运营管理实施企业化改革，首先要转变观念，建议体育行政主管部门和场(馆)管理者积极进行宣传动员，选择场(馆)进行改革试点，树立改革典型，推广改革成效与成功经验，以凸显企业化运营的优势与制度设计的先进性，为推进企业化改革营造良好的舆论和环境氛围。对于部分难以转企改制的可以从事业、企业合作或事企双轨运行做起，让员工亲身体会到企业运行带来的效益的提升和自身利益的改善，从而转变观念，积极支持转企改制。

7.2 出台扶持政策，延续现有政策

场(馆)运营管理实施企业化改革存在的主要困难是相应的衔接和配套支持政策不到位、不明确，在很大程度上制约了场(馆)运营管理机构实施企业化改革，尤其是转企改制。例如，场(馆)管理机构转企改制后，原有的房产税、土地使用税等优惠政策以及政府财政拨款和维修基金等政策能否继续享受，政策上尚不明确。英、美、日等国体育场(馆)在委托民营企业运营后，原有的政府拨款仍继续拨付。国内文化体制改革中，文化事业单位在转企后原有的各种拨款在改革后继续拨付[5]。台湾地区对于社会力量参与运营的体育场(馆)通过促参法等法规，对于社会机构在土地政策上予以放松规制，并对公有土地租金给予优惠，在房产、土地、营业税、所得税等方面给以税收减免，以鼓励更多社会力量参与体育场(馆)等公共设施建设与运营[9]。场(馆)运营管理机构实施企业化改革后，部分场(馆)运营机构由于运营主体发生了变更，但场(馆)的属性和功能定位以及承担的职能等并未发生变化。因此，建议政府出台相应政策，明确政府保持场(馆)原有运营政策不变。企业机构在参与体育场(馆)企业化改革与运营后，政府原有对场(馆)的各种财政拨款、补助以及由政府负担的场(馆)的大、中修缮费用以及较大的改造支出等仍由政府负担，原有各项支持政策继续延续，以减轻企业运营管理机构的压力和风险。同时，企业运营后仍按照体育场(馆)原有的各种税费政策执行，如需缴纳的各税种与税率以及执行的水、电、气、热等能源价格仍按照原来的政策执行，确保不因经营主体的变更，而加重企业运营机构的税费等负担，以促进场(馆)运营管理的企业化改革。

7.3 政府应加强监管，确保场(馆)公益性

场(馆)运营管理实施企业化改革后，场(馆)逐步由企业运营，政府对其进行监管是必要也是必须的，以确保场(馆)的公益性和社会效益的发挥，为群众提供充足的公共体育服务。政府对企业运营机构的监管应有合理的限度和范围，不能干预企业运营机构正常的经营和自主经营权的行使。在监管方式上，政府应改变过去以行政干预为主的方式，以法律、财务审查、运营报告等间接监管方式为主，尽量避免各种直接的行政干预，以保护企业运营机构对于场(馆)的经营自主权。在监管内容上，以公益性监管为主，实施契约监管，将企业运营机构需要履行的各项公共服务职能以及标准和要求等通过合约方式予以明确。通过监管方式与手段的变革，在加强政府监管的同时，充分赋予企业运营机构经营自主权，调动企业运营机构运营的积极性。

7.4 尽快放开场(馆)经营权市场，鼓励社会力量参与场(馆)企业化改革

目前，由于各级政府对于场(馆)的经营权尚未放开，由各地体育行政部门直属事业单位分散运营，并造成事实上的垄断，致使场(馆)的经营权尚未进入市场，竞争和淘汰机制难以有效发挥作用，运营比较成功的机构难以做大，运营不成功的机构也无法被市场淘汰，市场配置资源的决定性作用难以发挥。因此，建议尽快放开场(馆)经营权，对场(馆)的经营权进行公开招标，为场(馆)运营管理实施企业化改革奠定制度基础，为企业运营管理场(馆)提供现实路径与平等参与机会，加速场(馆)运营管理企业化改革的进程。现有场(馆)管理机构转企改制或是事业、企业双轨运行，仍是依靠自身力量渐进式发展壮大，没有社会力量尤其是社会资本的介入，不仅难以做大做强，且难以摆脱国有企业自身的弊病。因此，场(馆)管理机构在企业化改革过程中应积极鼓励社会力量参与，借助社会力量的资本优势与专业优势等，实施混合所有制，融合国有企业与民营企业各自的优势，加快企业运营机构的发展，提升场(馆)运营管理水平。

7.5 打造场(馆)专业运营商，培养专业运营团队

场(馆)运营管理实施企业化改革并非其根本目的，企业化改革仅仅是过程和手段，核心目的是要借助于现代企业制度设计的优势，提高场(馆)的运营管理水平。因此，场(馆)管理机构实施企业化改革后，应尽快建立现代企业制度，建立健全公司法人治理结构，盘活场(馆)现有存量资源，积极拓展新兴服务领域，丰富服务内容，提高服务质量，全面提升场(馆)运营效能和运营效率，将自身打造成为场(馆)专业运营商，提升自身的运营管理能力。企业运营机构将自身打造成为场(馆)专业运营商，必须要有一支高素质的专业运营团队。因此，企业运营机构对于场(馆)运营管理人才的引进与培养应高度重视，在引进专业人才的同时，应加大对现有员工的培训和继续教育以及岗位培训，提升现有员工的市场开发能力，挖掘存量人力资源价值，为员工的个人发展提供成长空间。同时，企业运营机构应充分发挥其对周边地区场(馆)的辐射带动作用，积极向外输出管理和服务，承接其他场(馆)的运营管理，推进其他场(馆)的企业化管理与改革，在做大做强自身的同时，提升所在区域场(馆)整体的运营管理水平。

[1]北京体育大学管理学院.我国大型体育场(馆)运营管理政策研制专项调研报告[R].2012.

[2]陈元欣,王健,张洪武.后奥运时期我国大型体育场(馆)运营现状、问题及其发展研究[J].北京体育大学学报,2012,35(8)：26-30.

[3]陈元欣.基于公共服务导向的大型体育场(馆)运营管理改革研究[R].2015.

[4]陈元欣,王健.我国不同性质体育场(馆)运营状况的财务比较分析[J].体育科学,2011，31(5)：20-26.

[5]方曙光,陈元欣.民营机构参与体育场(馆)市场化运营研究[J].天津体育学院学报,2012,(1)：22-26.

[6]国家体育总局.第六次全国体育场地普查数据库[Z].2014.

[7]湖北省体育局.湖北省场(馆)运营管理现状及其改革研究[R].2012.

[8]湖北省体育局.国内部分省市体育场(馆)运营情况调研报告[R].2012.

[9]周宇辉.促进民间参与公共建设法在运动产业上之应用[C]//2015两岸体育法规研讨会手册,2015.

Research on the Enterprise Reform of the Major Venues’ Management

CHEN Yuan-xin1,WANG Jian2

By the methods of the literature review and the expert’s interview,this paper researches the enterprise reform of the major venues’ management.Introducing the market mechanism and improving the public service are the core of the reform.Besides the necessity and the feasibility,the business compared with the public not only in the financial,personnel,salary distribution and management of self sovereignty,but also has the economic comparative advantage.The transformation of enterprises,the business double track,the cooperation and institutions internal enterprise management path are the mainly path for the enterprise reform.The new arena should be forced to entrust the operation.In the course of the reform,we should pay attention to the problems such as the public interest,the government responsibility,the profit of the enterprises,the training of the talents and the convergence of the policy,put forward some countermeasures such as actively change their ideas and efforts to promote enterprise reform,the introduction of supportive policies,continuation of the existing policy,strengthen supervision to ensure the public welfare of the venues,open the venues’ management right to the market as soon as possible,encourage social forces to participate in the reform of enterprise and create professional venue operators,cultivate the professional operation team to promote the venues operation and management of enterprise reform.

stadium;gymnasium;enterprisereform;route;countermeasures

2015-07-18；

2015-09-10

国家社会科学基金资助项目(13BTY008)；教育部新世纪人才计划支持项目(NCET-120875)。

陈元欣(1980-)，男，河南南阳人，教授，博士，博士研究生导师，主要研究方向为体育场(馆)运营，Tel：(027)87417232，E-mail:cyx71@qq.com；王健(1963-)，男，河南南阳人，教授，博士，博士研究生导师，主要研究方向为体育理论，Tel：(027)67868363，E-mail:jwccnu1@163.com。

1.华中师范大学 体育学院，湖北 武汉 430079；2.华中师范大学 体育文化研究中心，湖北 武汉 430079 1.Central China Normal University,Wuhan,430079 China；2.Research Center of Sports culture,Central China Normal University,Wuhan 430079 China.

1000-677X(2015)10-0017-08

10.16469/j.css.201510003

G80-05

A