国有企业工资分配制度现状及改革探讨

刘晓刚

摘 要：长期以来，国有企业所执行的工资收入分配制度，一直存在着收入分配不均，效率低下等问题，这直接导致了国有企业始终难以摆脱发展动力不足，竞争力不强的困境。因此，急需建立一套行之有效的工资分配制度，并以此将效益与效率直接挂钩，业绩与能力相结合，极大地提高广大员工的工作积极性，从而促进国有企业的健康、快速发展。

关键词：国有企业 工资分配制度 存在问题 改革措施

中图分类号：F244 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）08-074-02

党的十八大以来，随着国家深化经济体制改革各项政策的进一步落实，我国的经济必将跨入更加快速、高效的发展轨道。而作为国民经济支柱的国有企业，必须紧跟时代的步伐，在未来的发展中取得更大的成就。然而，现实的问题是，由于国有企业长期以来在收入分配制度上存在的弊病，以至于影响到国有企业今后的长远发展。为此，国有企业急需建立一套行之有效的现代企业工资收入分配制度，来满足企业长远发展的需求。

要建立现代企业收入分配制度，就必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距，这样才能有针对性制定相应的政策措施。

一、国有企业工资分配制度存在的共性问题

1.企业的工资分配制度与企业的经营状况相互脱节，导致企业的广大员工无法真正感受到来自市场竞争的压力。在计划经济的长期烙印下，各地政府往往要求当地各大国有企业员工的工资收入呈现出逐年上升的的趋势，而这无疑给广大国有企业及其员工造成一种假象——员工的工资是一种刚性需求，无论企业效益的好坏，政府为了社会的稳定，都会促使企业工资的逐年增长，长此以往，则会滋生企业的发展惰性。

2.企业的工资分配制度在执行的过程中往往缺乏公开透明的监督机制，这就导致严重的收入分配失衡。应该说各企业都会依据自身的情况，制定一些适合本企业发展的工资分配制度，其中也不乏一些很好的制度。然而，在执行的过程中，却很容易走样，导致制度让位于人情；制度让位于权力；制度让位于或明或暗的各种利益。一是由于一些国有企业中领导的权力集中，致使其权利往往凌驾于各种规章制度之上。因此，在个别领导面前，制度仅仅是一种形式，一种只针对那些无名无权的泛泛之辈而产生作用的形式，对于掌权的领导来说，那只是一纸空文而已。因此，领导权利之伞下的所有利益相关者都可以不受工资分配制度的约束。二是年龄、工龄以及各种资历成为影响一些国企内部公平分配的最大障碍。年龄小、工龄短、资历浅的员工，要学会“容忍”，“谦让”那些年龄长、工龄长、资历深的员工。即便年龄小、工龄短的员工技术水平高、能力强贡献大，也可能比年龄大、工龄长的员工晋升慢，报酬低。这就导致严重的需求压抑，带来分配上的公平缺失。三是一些国有企业中有一种特色，那就是形形色色的抱团主义，他们工作的热情和动力，源自于相互之间利益的关切，他们之间信奉这样一种观点——与人方便自己方便，因此，在人情、亲情、友情面前政策就形同虚设。

3.国有企业工资分配中最大的不足则来源于激励手段的单一。在国有企业中员工增加工资收入的手段仅限于职务和职称提升这两项，因此，许多国有企业的员工，往往将职位的上升来作为衡量自身事业成败与价值体现的唯一手段，这就导致大多数员工从参加工作的那一刻起，便将自身发展的所有动力汇集于此，无论在工作还是在生活中，都绞尽脑汁地在琢磨和筹划自己如何升迁。而对于那些实在是升迁无望者，那就只能走职称提升这条路了。

二、国有企业工资分配制度改革的探讨

针对于以上国有企业工资分配制度中存在的共性问题，可以通过改进和完善不足之处，并制定出更好的工资分配制度来加以解决。

1.建立岗位绩效工资制，使岗位的工资标准科学合理地反映员工的劳动付出。岗位绩效工资制，是岗位工资跟绩效工资相结合而形成的工资分配制度。岗位工资简而言之即岗位本身的价值，是建立在对各岗位进行科学合理测评，并根据各种测评所得出的结果，赋予其相对应的价值而确定的，员工所在岗位的价值即为员工本人的岗位工资，也称为基本工资。同时，企业每月对员工的生产经营状况进行考核，并结合考核结果制定出当月的绩效工资，员工的岗位工资加当月的绩效考核工资便为员工当月的工资收入。即：

员工当月的工资收入=基本工资+当月的绩效

岗位绩效工资制的建立大概需要以下几步：

第一步：岗位工资标准的确定。

（1）工作分析。工作分析是岗位测评的基础。进行工作分析必须以企业经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。

（2）岗位测评。首先，成立定性和定量两个测评小组，从定性与定量两个角度对需测评岗位进行测评。定性测量小组侧重于从主观意识判断方面对所测岗位进行定性分析，并以百分制估值法对其进行打分评定，最后将汇总后的得分作为其定性测定的结果；而定量测评小组则侧重于从岗位的具体工作量以及影响岗位正常作业的环境方面进行综合测评，并最终以最具有说服力的数值来表现结果。这就需要在岗位测评的过程中，必须对岗位作业情况进行实地观察写实，其中包括岗位作业环境状况（含微气候环境）、工作难易复杂化程度、工作职责的重要性程度、岗位对劳动者素质的要求（主要从体力和脑力两个方面而言）、轮班倒班等情况进行详细了解。

其次，需要将测评的岗位按照劳动强度划分为轻体力劳动与重体力劳动两种来进行测评，轻、重体力劳动强度的岗位测评，主要区别在于是否需要使用专门测量劳动强度的仪器，对工作中的劳动强度付出进行具体数值的测定。如果被测岗位属于轻体力劳动岗位，在测评的时候就不需要把劳动强度作为一个主要的指标进行测定；如果被测岗位属于重体力劳动强度岗位，具体劳动强度数值就需要通过肺通测量仪进行准确的测定，并将其作为测定本岗位的一个关键性指标。endprint

最后，将定性与定量测评的最终结果进行汇总，并参照已有的《岗位工种目录》以及与测评岗位相比照的岗位所处的岗次进行对比分析，最终确定出科学、合理的岗次。

（3）岗位工资标准的确定。根据以上测定出的岗位分布表，参照当地的物价水平及购买力指数，赋予各级岗位相对应的工资标准，这样就确定出各岗位的岗位工资标准。

第二步：绩效工资的考核。

除了岗位工资，企业可以根据自身的生产经营状况、销售状况、利润指标的完成情况等各项考核指标，来确定当月公司的绩效工资。同时，在充分完成半年及年度考核指标的基础上，可以按季度、半年、年终来发放相对应的绩效奖励。

第三步：建立适合于企业生产需求相配套的内部薪酬结构。

在确定员工工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是岗位工资、技能工资、绩效工资。通常，将前两者合并考虑，作为确定员工基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期激励的情况较少，特别是在国有企业。

2.提供有竞争力的薪酬。企业薪酬水平的确定，需要参考当地劳动力市场的工资水平，如果需要，可以委托专业的咨询机构进行相关的调研。薪酬调查的对象，最好选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑本企业员工的流向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。据此，制定出适合本企业发展的有竞争力的薪酬。

3.建立专业技术与管理并重、岗位技能等级逐步提升，多种发展通道的薪酬体系，摆脱单一激励手段的束缚。针对长期以来国有企业传统而又单一的分配激励机制，可以将专业技术与管理并重发展，同时，逐步提升岗位工人的技能等级。这样，既重视管理人员及专业技术人员的发展，也重视岗位员工技能等级的逐步提升，并根据其能力的高低获得相应的等级报酬。在这种分配体制下，员工就不用仅仅关注自身职位的提升问题，而可以全面开花式地发展。通过以上分配制度的变化，向广大员工传递一种以绩效和能力为导向的企业分配文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队竞争文化，从而提升企业的凝聚力和竞争力。

参考文献：

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[2] 刚成军.我国国有企业工资收入分配的现状[J].经济研究参考，2008（60）

[3] 唐伶.国有企业工资制度改革的回顾与思考[J].特区经济，2010（6）

[4] 马巧慧.企业制度创新与技术创新的内生耦合——以韩国现代与中国吉利为样本的跨案例研究[J].中国软科学，2013（12）

（作者单位：山西潞安矿业集团公司劳动工资处 山西长治 046204）（责编：玉山）endprint