优化内部资源配置 助力提升高校绩效——基于F大学的管理会计实践

（福建农林大学计划财务处 福建福州350007）

一、F大学的管理会计体系

（一）F大学管理会计基本框架

F高校的会计机构以校党委常务委员会为最高机关，由分管副校长负责。在计划财务处增设管理会计科，主要职能包括内部成本管理、预算管理、绩效考核管理、财务分析及信息化提升等。

（二）F大学管理会计制度建设

1.内部预算分配制度。F高校内部预算管理体系分为编制体系、执行体系与监督体系，预算组织体系由预算管理委员会担任决策层、预算管理机构负责管理、预算责任中心实施决策。预算编制体系由校级和各院系级预算编制组成，执行体系实行民主参与制与部门责任负责制。在预算监督体系方面应用绩效考评机制，结合定性与定量等方法进行监督。

2.内部成本制度。参照国外高校经验，F高校划分为责任中心与管理中心。通过内部转移定价机制将高校责任中心分为：人为利润中心和自然利润中心。人为利润中心对内提供产品服务，服务对象包括党群部门、行政部门、直属单位；自然利润中心对外提供产品服务，服务对象包括：后勤集团、二级学院、资产管理部门等。责任中心与管理中心实现收支平衡，总成本等于总收入。

3.内部绩效评价制度。在绩效评价体系方面，F高校立足自身。在评价指标上注意指标设定的稳定性和灵活性，并且做到细量化与可操作化；在指标设计数量上做到适量，从而节约评价成本；评价指标注意强调重点，适度增加科研的比例；在设计评价体系时，参考众多专家、政府部门的意见，不断完善该体系。

4.分析报告制度。F大学管理会计报告为学校决策提供依据，属于对内报告。报告在财务会计信息基础上，根据管理需要进行信息加工，加强信息质量，强调效益最大化。为反映管理会计履行职能，F高校分别构建内部预算决策报告、内部规划控制报告、内部成本中心报告、内部利润中心报告以及内部投资中心报告，并以附表的形式加以详细说明。

5.财务人员管理制度。在财会人员队伍建设中，F大学逐渐建立起相关的管理制度。在岗位设置方面，健全财会人员职称和聘用制度，鼓励计财处工作人员参与评审；在岗位培训上，加强后期业务培训，推进轮岗制度；在考评机制方面，运用定性、定量相结合的方式，推进业绩评价与激励机制良性互动，促进高校财会队伍建设健康持续发展。

6.内部资源配置制度。F大学从人力、财力及物力资源三个方面管理内部资源配置。在人力资源方面，主要是计划录用、行政命令和调配三种形式；在财力资源方面，实行校长或者院长统一领导，分级管理的体制；在物力资源方面，按服务对象范围分为全校资源与院系资源。

二、F大学管理会计的运用与实践

（一）改善预算管理体系

F高校从以下方面着手改善预算管理建构：在编制体系方面，成立预算管理组织、细化预算编制内容、规范编制程序；在执行体系方面，鼓励民主参与、进行审计跟踪、实行部门负责人问责制；在监督体系方面，构建预算绩效评价体系、以预算管理委员会、各分管部门、审计部门为主体的多重监督，严格执行奖惩制度，确保预算的有力推行。

（二）强化责任中心管理

财务管理方面，F高校引入市场机制，将各个责任中心确认为会计主体，要求其自行核算收入成本；预算管理方面，严格规范预算执行流程、实时监督；考核制度方面，针对责任中心制定相应考核指标，奖惩分明；监管制度方面，预算委员会、行政管理部门、内部审计部门三者进行联合管控，确保责任中心的会计信息真实准确。

（三）改进绩效评价指标

在绩效指标选取上，从教学、科研、自筹、资产、产业五个方面的绩效全面把控，力求指标选取的准确性；应用层次分析法构建模型，通过定性定量分析，确定各个指标的绩效权重；依据高校自身的战略定位与现阶段的主要目标，灵活调节评价各项指标具体分值。

（四）完善内部报告体系

为完善管理会计内部报告体系，F高校根据效益最大化的目标，通过搜集相关财务会计信息，综合应用投资决策分析、成本性态分析法、本量利分析法等方法，建立相应的分析模型；通过与预期结果的比对，在事中采取及时监控的手段，最后从预算决策、规划控制、责任会计、成本中心、利润中心、投资中心六个方面得出报告结论。

（五）加强财会人员素质

针对财会人员培训，F高校进行了以下工作：积极鼓励财会人员研究管理会计理论；为财会人员提供在职培训并鼓励其参与职称考试；增加职称指标为更多财会人员提供机会；改进招聘机制，重点考察综合能力与管理能力。

（六）优化高校资源配置

优化人力资源配置：改革人事制度、给予教师参与市场竞争自由、合理规划行政人员与教师队伍的比例、建立有效的教师激励制度；优化财力资源：完善财务管理体系、预算执行有力到位、优化资金使用节约支出；优化物力资源：提高物资利用效率、合理控制办学规模、减少物力浪费。

（七）建立信息化系统

F大学以IT治理为核心，面向预算控制、支出业务、采购业务、实物资产、项目信息等业务，通过具体设计控制方案，结合强大的信息系统逐步实现对内部财务管理信息的有效控制，形成包括全面预算管理、收入业务信息管理、支出采购信息管理、实物资产信息管理在内的信息化系统，从而对实际运营活动产生事中控制调节作用。

三、F大学管理会计实践的体会

（一）成功经验

1.成本控制。F高校借鉴国外系统化成本管理办法，从削减成本、利用成本、发挥成本杠杆作用三方面实现成本效率最优化。为控制成本，F高校结合管理会计从以下方面入手：从战略高度定位降低成本，通过宣传动员鼓励各部门树立降低成本的意识；谨慎决策，事前考虑减少成本方案，严格把控预算监督执行，避免不必要的成本浪费；应用科技降低成本，如引进节水设备、声控开关，实现技术管理与成本管理的融合。

2.绩效提升。F高校已建立较完备的绩效考核机制，其资金利用效率现居全省高校前列，有效实现绩效提升。主要经验如下：在绩效管理方案设计层面，规范考评程序、细化有关指标、优化评分机制。在绩效规划实施层面，F高校明确自身高水平大学建设的战略定位，层层推进绩效考核；合理制定绩效计划，合理分配各项指标权重；加强考核者与被考核者间的沟通与反馈，确保考核结果有效落实。

（二）不足之处

1.本量利模型应用的瓶颈。目前，F高校在应用本量利的实际过程中存在难点。第一，F高校管理层在实际工作中往往重视产出效果，忽略成本以及总体效益。第二，本量利方法在高校运用的范围相对狭隘，F高校只能通过节约费用来增加价值而不能增产。第三，F高校在衡量产出的时候，缺乏计量标准，因而评价产出的主观性较强。第四，在实际经营中，对本量利的适用范围及其覆盖面存在争议，在实际培养人才工作中计较投入显然是不合适的。

2.财会人员协作有待加强。F大学财会人员在日常工作的协作存在缺陷。第一，财务人员的知识水平参差不齐，在实际工作中缺乏系统化的训练，导致整体协作水平难以提高。第二，F大学财务学术研究成果不能及时共享，时效性差，造成学术滞后。第三，多数财务人员不善于沟通，导致财务信息未能及时向管理层反映、各部门沟通出现障碍，使得财务工作难以有效展开。

（三）改进方向

1.本量利模型的改进。针对F高校本量利模型的改进，笔者提出以下观点：第一，校领导要重视投入产出相结合的决策方式。第二，高校应该进一步强化节约费用理念，依据各项成本的性态，搜集整理变动成本和固定成本的相关数据，从直接费用、间接费用、其他支出这三个方面应用成本性态模型分析。第三，高校领导在节约成本的同时要重视人才的培养，人才培养的数量与质量比经济效益更为重要。此外，不能片面强调固定成本，小班教学应保质保优。

2.构建财务协作团队。针对F大学财会人员协作的不足，笔者提出以下建议：首先，加强对高校管理人才的培养。拓宽财会人员业务知识面，增强其创新能力。其次，提高财务管理水平，尤其是着重优化财务报账难的问题，积极探索适合自身的财务管理模式。通过外引内联的方式，加强人才输入与人才培养。同时提升硬件设施，及时更新硬件、创新技术，从而更好地为高校管理服务。最后，要健全制度，按需设岗、定期轮换，保持财务团队的活力并且激发其创造力。