农资经销商切忌越级指挥

□ 厦门索赢咨询机构创始人 李德猛

农资经销商切忌越级指挥

□ 厦门索赢咨询机构创始人 李德猛

案例分析

A企业是一家农资销售型的公司，也可以说是一家不足于100人的销售团队，吴某就是这个团队的“leader”，同时也是某农资化工企业在华北的总经销商。

麻雀虽小，五脏俱全，通常企业设置的部门组织机构，A企业都一一具备了。可是经销商吴某，整天好像是丢了钱财，逢人阴着脸，看谁都不高兴。究其原因，原来吴某一直在为企业留不住人而闹心。

企业从成立之初，开始对电子商务、导购、业务员、文员、销售经理等岗位所需人员进行招聘。招聘一定数量的员工后，便开始对员工进行企业文化、企业产品知识、经营看理念、销售技巧、心态激励等课程培训。培训过后，开始“各就各位”，接着开始制定销售计划及营销目标，公司进入了正常运营的阶段。半年以后，公司销售业绩逐渐提升，经销商和营销经理皆大欢喜。但时间不长，经销商吴某开始跟员工逐个进行“秘密”谈话。自从谈话以后，组织中开始有个别员工在早会上公开顶撞负责销售的张经理；有的员工工作热情出现“降温”现象；还有的不和经理打招呼无故缺席；更有个别员工不经过张经理直接向经销商吴某汇报工作和反映问题。不久，负责公司的营销的张经理陷入一种极为被动的地位：安排工作有人做，却总做不好；销售计划有执行却无结果；团队表面和气，私下互不配合；月销售业绩逐渐下滑，公司开始亏损。

销售团队没有业绩，作为销售主管，张经理开始寻找原因，决定对不服从管理的下属“杀鸡儆猴”，可他每次把申请解聘的文件递到吴某手里后，得到的回复却是这么一句话：“现在人难招啊，怎么能随便把人解聘呢？”一段时间后，郁闷的张经理在有责无权的情况下愤然离职，公司其他销售人员最后也逐渐一一离职。从此，A公司陷入一个销售人员“招聘-培训-离职”的无限循环中。

结果

越级指挥造成公司人才流失

从案例中分析可知，造成A公司陷入销售人员招聘恶性循环的主要原因在经销商吴某的身上。作为企业的投资者及最高管理者，经销商所要管控的是战略、方向及如何融资问题，不是越级和下属员工“套近乎”，更不能事无巨细“眉毛胡子一把抓”。如果管理者对自身职责认识不清，就会出现管理错位现象，致使工作秩序混乱，日常工作漏洞百出、无法正常进行。越是层级高的管理者对自身职责认识不清，产生的危害就越大。当越级管理成为常态，最高管理者直接把手伸向基层员工，发号命令，也就意味着中间所有的管理层自动失效。

在通常状况下，企业只有在以下四种状况才能越级管理：一是是在火灾、各种重大事故或突发事件（紧急情况）发生，下级不在时；二是是直接下属拒绝听从指挥时；三是是直接下级没有能力完成上级安排的任务时；四是在其他必要的条件下。案例中的A公司其实不存在以上四种情况，而是因为经销商吴某不懂管理，经常给基层员工布置任务，又私自对每个销售人员做出承诺：“你好好干，过一段时间，这个经理就由你来做。”吴某这么一说，每个销售人员就会认为老板想把现任经理解雇，那么又有谁还能会听从负责销售的张经理的指挥呢？继而公司里开始出现销售人员顶撞张经理现象。

当销售经理得知销售人员顶撞的原因是老板与下属人员的“谈话”造成的，销售经理就后悔：自己做对了事，可惜跟错了人。此时，他觉得不值得为这个企业付出，便主动请辞。另外，案例中的销售人员最终也体会到，造成团队人心涣散的责任人不是张经理，而是这个销售团队的“总教练”吴某。经销商的管理方法存在问题，销售人员在去与留的问题上，有了最终答案，于是大家陆续写了辞职书，而最终导致经销商吴某为企业招聘销售人员的事闹心。

毋庸置疑，当越级管理成为常态，最高管理者习惯甚至喜欢向基层员工直接发号命令，也就意味着最高管理者的眼光已经从全局缩小到了基层主管的眼光，同时意味着整个局面的失控。员工加入一个由这样的管理者管理的企业，面临的不仅仅是眼前工作上的困扰，将来有一天如果升职，也会遭到老板的“冷遇”。所以，员工离开企业是常态。

经验

完善制度才是管理员工的关键

再看看经销商吴某，他为什么会越级指挥？因为他对权力过于迷恋。经销商用人首先要考虑的是企业需要什么样的人，招聘来的员工要靠制度和流程去管理和约束，用制定好的营销目标去考核；公司最高领导不能私自越级与销售人员进行沟通，不管其沟通内容是否涉及员工个人隐私，也不能对团队成员私底下给承诺，这些最终都会给管理带来不良的影响。

从某种意义上来讲，无论是自己的亲属还是从社会上招聘的员工，人本身很难有好坏之分，但是环境却能够使一个好员工变成一个不听从上级管理的“叛逆者”，包括领导者自己认为没有任何问题的“心腹”。如果经销商的团队没有规范管理，没有严格的制度和流程并得到贯彻，企业出问题是迟早的事情。

归根结底，农资经销商要懂得放权，对员工进行目标管理和科学的考核。