人力资源管理三支柱模型：理念与实践

人力资源管理三支柱模型：理念与实践

对人力资源管理来说，现在是一个最糟的时代，也是一个最好的时代。

“互联网+”、“平台化”、“大数据”、“跨界混搭”，这些时髦的概念正以超乎想象的速度改变着企业的人力资源管理活动。可以说，从来没有哪个时代像现在这样能够挑起人们对人力资源管理的争论。从“分拆人力资源部”到“现在是人力资源的时代”，各种观点唇枪舌剑，互不相让。实际上，这场争论的结果并不重要；相比之下，争论本身释放出的信号更值得思考，人力资源部门到底应该怎样，才能真正为企业创造价值?

人力资源管理的三支柱结构被认为是一种解决方案，它旨在通过重塑人力资源管理职能及其责任主体，以发挥人力资源管理和人力资源管理部门的价值效能。其中，HR-COE（人力资源专家中心）是系统性的顶层设计，旨在保证HRM方案卓越至上；HR-SSC（人力资源共享服务中心）通过解决各部门共性的HRM问题，意在保证HRM运营科学有效；HR-BP（人力资源业务合作伙伴）借由挖掘和满足业务部门的独特需求，目的是保证HRM支撑业务发展。这三个支柱牢牢抓住了人力资源管理的根基，使其最大程度地发挥作用和价值。

目前，三支柱模型已在国内的优秀企业中遍地开花。对于这个模型，目前已经不是“用还是不用”的问题，而是“如何用”的问题。为此，本刊持续关注了这个话题，在过去两年里刊发了形式丰富、题材多样的文章。本期我们为读者奉上了两位实践型学者的文章。

马海刚（腾讯公司人力资源平台部总经理）的文章聚焦于HR-SSC。作者从“互联网+”、“过度社交的个体主义”和“跨界颠覆式创新”的“3I”大环境着眼，介绍了腾讯公司人力资源平台部的发展过程和设计理念。该文还强调了从人力资源共享服务中心（SSC）转变为人力资源共享交付中心（SDC）的必要性。

葛明磊博士（中国人民大学博士生，原华为大学学习发展专员）关注了HR-BP人才培养问题。一个好的理念要想落地，需要一个科学的体系；一个科学的体系要想成型，则需要一批靠谱的人。HR-BP专业人员扮演何种角色，需要什么素质，应该接受哪些培训，这是企业必须考虑的问题。作者以华为公司为例，详细阐述了对这些问题的思考和具体做法，相信对其他企业也有一定的借鉴意义。

在任何领域，提出一个新想法需要创造力，将这个想法落地则需要执行力。在我们看来，中国企业向来不缺乏“造新词”的能力，却缺少将新词用于实践以持续创造价值的能力。对于人力资源管理的三支柱模型，亦是如此。希望这两篇文章能对中国企业管理者有一些启示。

王震

（作者系本刊编辑部副主任）