华为的任务式指挥模式

● 周抗

华为的任务式指挥模式

● 周抗

本文以华为为例，分析了该公司的任务式指挥模式。此模式是一种以客户需求为导向的组织变革，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组——“铁三角”作战单元作厚客户界面；“铁三角”作战单元有决策权，公司总部（或称后台）形成一个强有力的支撑平台，为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公司组织结构变革的目的，就是要满足前线的需要；决策权向前线的“铁三角”工作小组（前台）转移，让这些在前线听得见炮声的一线员工根据授权来决策；对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行，绩效改进和提高是绩效考核的重点。

任务式指挥 铁三角 华为公司

“任务式指挥”是美军近年力推的“作战指挥链”中重要的内容，美国陆军在2011年版的《作战纲要》中，将任务式指挥作为唯一指挥控制方式。美军《陆军条令》对“任务式指挥”的定义是：“在一体化地面作战过程中，指挥官通过使用任务式指挥行使权力和进行指挥，以使具有灵活性和适应性的领导者在按照指挥官意图的前提下发挥符合作战纪律的主动性。”在研究讨论与作战实践中，美军发现，在纷繁复杂、瞬息万变的现代战争中，一线指挥员才是最了解战场真实情况的人员。“任务式指挥”不仅能有效调动一线指挥官积极性，提升指挥作战效率，而且能保证决策的快速、准确，提升指挥作战的成功率。

近年来，美军的任务式指挥很好的被部分企业学习并应用到企业的经营管理过程之中，中国的华为就是其中的佼佼者。华为用了几年的时间，经过一系列的措施，实现了“让听得见炮声的人呼唤炮火”的任务式指挥体系。

一、以市场为中心进行组织流程变革

华为强调组织结构的设置要以是否满足前线需要为原则。在华为成立初期，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。1998年，华为废除了以往部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式，转而引进事业部机制，按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。此后，为了应对阶段性任务，华为事实上开始转向了矩阵结构（二维组织结构）。既拥有按战略性事业划分的事业部，又拥有按地区的战略划分的地区公司。《华为基本法》第四十四条明确提出：公司的基本组织结构将是一种二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

2009年，华为开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形，进行了权力的重新分配。这种调整的目的是为了从以技术为中心向以客户为中心进行转移，通过接近客户的组织前端来实现组织对市场需求和市场机会的快速反应，从而改变了企业做大后普遍存在的严重官僚主义和教条主义。

在这个过程中，华为的组织结构调整经历了从简单的精简机关、压缩人员的传统做法向建立灵活的以市场为目标的创新性做法的改变。在讨论如何对企业机关（后方）进行精简机关、压缩人员、简化流程以便提升前后方沟通与资源调配效率的方案时，但华为经营管理团队（EMT）认为简单的精简机构并不能从根本上解决问题，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，扰乱文化。通过吸取市场一线（华为北非分部）的经验，华为一改原来的固定的、直线式的组织形态，转而创新性的成立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，即以项目为中心的团队运作模式。华为把这种流程梳理和组织优化称为“倒过来做”。

“通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。”总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解，而是从下到上，从一线到后方的一次权力重铸。华为通过这样的创新性改革，改变了中央集权的效率低下、机构臃肿问题，实现了客户需求驱动的流程化组织建设目标。同时，通过轮值CEO制度，使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。

二、以“铁三角”为基础作战单元

简单地说，“铁三角”作战单元就是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组直接面向客户的团队运作模式。三角只是形象说法，在实际的运作中，三角、四角、五角甚至更多也是存在的。

例如，华为固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。这样，既大大提高了研发速度，也降低了集成时的失误率。华为领先思科公司12个月以上的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的。这样的“铁三角”作战单元在公司业务开展的各领域、各环节都存在，它的核心精髓是为了目标而打破原有组织的功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

但“铁三角”作战单元只是一个组织终端的表现形式。实际上，类似美国军队的“作战指挥链铁”，华为的其他部门为了“铁三角”作战单元的目标提供了开拓市场所需的全部支持。几年来，华为主要的资源都用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上，后方配备的先进设备、优质资源在前线一发现目标和机会时提供有效的支持。华为的后方支持流程可以简单地理解为，一线营销人员发现市场机会后，迅速传导给后方，由总部专家团进行评价，专家团认可后，由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定市场方案，共同参与客户的技术交流、商务谈判等。在这样的流程体系下，决策权根据授权规则授给了一线团队,后方只起保障作用。

“铁三角”基层作战单元在授权范围内，在项目管理上，依据公司提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥其他支持部门（超越授权要按程序审批）。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。比如，在华为的IPD研发体系（IPD，集成产品开发，IntegratedProduct Development。是一套产品开发的模式、理念与方法。其核心思想包括：新产品开发是一项投资决策；基于市场的开发；跨部门、跨系统的协同；异步开发模式；重用性；结构化的流程。），PDT、TDT、TRT、PRT等跨部门团队就是面向客户需求的铁三角，这些团队代表了客户。对于产品开发中的决策，决策团队IPMT用项目任务书和项目合同的方式给予PDT经理充分的授权，PDT可以在授权范围内运作，各个职能部门给予充分的资源保证。具体的产品开发、业务计划的形成、直到有倾向性决策意见的形成都是PDT团队自行完成。职能部门的首要任务是支撑一线团队，为产品线和PDT服务。

华为的任务式指挥模式颠覆了原有的组织权力模式，让以前只是听指挥的一线团队有了独立思考和决策的权力，后方只是起保障作用。

从2009年到2010年，华为强调，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。强调公司机关不代表总部，更不代表公司，不能要求前方的每一个动作都向机关汇报或经机关批准，而只是为前方提供支持和服务的后方。即使是公司最高决策机构成员（EMT会议成员）也只是推动决议的执行，也不能自称总部。并且强调，公司变革是以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。

实行以铁三角作战单元的任务式指挥模式后，华为的各职能部门的权力明显被削弱了，不能再对项目直接做出决策，只能通过派出资源到铁三角项目组完成本职能的相关工作来对项目做出贡献。经过这样的调整后，后方职能部门存在的意义就只是支持铁三角作战单元的任务和目标了。

同时，华为强调后台必须主动沟通协调满足前台的需求。良好的团队运作，需要各职能部门密切配合来共同满足客户需求，这种配合是以前线铁三角单元提供的需求为导向的。后台各职能部门需要主动协调沟通解决问题支撑前台，而不是等前台来协调和督促。“前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。”

这样的做法保证了企业能把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。组织运作机制由过去的 “推”逐步转换到“拉”的机制上。（按华为任正非的解释，推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。）随着企业组织重心的前移，华为的组织结构呈现出后端大平台，前端小团队的网络状组织结构。在这样的组织结构中，由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、敏锐、创新的小团队，后面有企业的大资源平台作后盾。市场需求成为整个组织运作的牵引力，形成市场呼唤一线，一线呼唤后方的联动效应。

三、绩效考核的重点在于目标和改进

华为认为，企业最核心的管理问题是一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。“铁三角”作战单元为基础的任务指挥模式是以客户为导向的，因此在结果上强调关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角对准的是客户,目的是利润。作为拥有决策权的基层作战单元同时也有成本责任，因为”炮火也是有成本的“，所以，“谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本”。

同时，不断改进和提高，是华为绩效管理的最终目的。对于绩效考核，华为强调的是“人均效益提升改进平均线”，不是单纯从绝对值来进行考核。 “我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础)，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。”

华为强调，一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的不能成为管理干部及骨干。

基于任务式指挥模式的跨部门合作特性，华为在绩效考核中增加了跨部门团队考核的新内容，对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行。

1.任正非，2009年1月华为内部讲话《让听得见炮声的人来做决策》，，载《中国企业家》，2009年3月；

2.木艮，《“铁三角”是如何炼成的》，华为网站,2009年5月。

■ 责编/张新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

Huawei 's Task Type the Command Mode

Zhou Kang
（Business School, Huanggang Normal University）

Based on huawei as an example, this paper analyzes the company's mission type the command mode. This pattern is a kind of customer demand oriented organizational change, customer manager, solution experts, delivery experts working group - the "iron triangle" of the combat unit as a thick client interface; "Iron triangle" combat unit have decision-making power, the company headquarters (or background) to form a strong support platform, provide strong support for the "iron triangle" and services. The purpose of the company organization structure change, is to meet the needs of the front; Decision-making authority to the front of the "iron triangle" working group (foreground) transfer, make these hear guns in the front line staff according to the authorization decisions; According to the assessment of the background support for the front desk and target, performance improvement and enhancement is the focus of the performance appraisal.

Command of the Type of Task; Iron Triangle; Huawei Company

周抗，黄冈师范学院商学院工商管理专业1107班学生。电子邮箱：279198728@qq.com。·