知识经济时代公共部门人力资源管理研究*——从心理契约视角

高玉贵

(河南农业职业学院，河南 郑州 451450)

知识经济发展时代是以人力资源为核心生产要素的时代。在知识经济时代人力资源在经济社会发展中的地位愈来愈重要，已成为组织的第一资源。知识经济时代组织之间的竞争，在一定意义上实质是组织人力资源的竞争。知识经济时代提高公共部门人力资源管理水平已成为公共管理领域的一个重要课题。心理契约存在于社会各类组织的管理活动中，同样，也存在于公共组织对员工的管理活动中。从心理契约的视角看，组织中人力资源潜能的充分发挥，关键在于作为核心资源的员工对于个体与组织之间期望与承诺的平衡。将心理契约理论应用于知识经济时代公共部门人力资源管理研究与实践中，有利于提高管理的科学性与有效性。

一、心理契约视角中知识经济时代公共部门人力资源管理

(一)心理契约与知识经济时代公共部门人力资源管理

知识经济是以知识为基础的经济。知识经济时代人力资源是推动组织发展的第一资源。“人力资源”成为现代社会颇为流行的管理术语。人力资源竞争优势已成为组织成功的关键因素，是衡量组织整体竞争力的重要标志。美国管理学大师彼得·德鲁克在1954年《管理的实践》一书中提出“人力资源”这一概念。他提出这一概念时并没有对人力资源下一个具体明确的定义。但他认为人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。人力资源有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力。［1］萧鸣政认为，人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。［2］人力资源是指能够创造价值，推动社会持续发展的人的智力与体力的总和。人力资源的本质是劳动能力。社会领域从总体上可以分为“私域”和“公域”两大领域。公共部门是“公域”的一种组织形态。公共部门存在的合法性受公众的信任和支持，其终极目的是实现人的价值以及人的全面与自由发展。在公共部门的概念界定上，国内与国外存在差异。在国外学者研究中公共部门主要是指行使公共权力的政府，公共部门人力资源管理通常是指对公务员管理。国内学者在研究中通常将公共部门界定为国家机关、事业单位和国有企业等。本文中论述的公共部门人力资源管理主要是指政府部门、事业单位、国有企业等的人力资源管理。公共部门人力资源管理是指公共部门在特定管理价值理念、技术支撑条件下，对工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、绩效评估、薪酬设计等职能活动进行管理与激励的过程。心理契约是雇佣关系背景下员工个体对雇佣双方相互责任和义务的承诺和期望。这种承诺和期望是员工对外显和内在的个体贡献与组织诱因之间的互惠互利关系的理解与感知。基于这种理解与感知员工会表现出相应的态度和行为，进而影响员工个人绩效和公共组织整体效能。所以，将心理契约理论运用于公共组织人力资源管理研究能够拓展公共组织对员工科学化、合理化管理的新视野，具有时代现实价值和理论价值。

(二)心理契约视角中知识经济时代公共部门人力资源管理的价值取向

1.以人为本的价值取向

知识经济时代组织的核心资源是员工。公共部门要根据员工的合理需要，尊重人、激励人、关心人，尊重员工的生存权和发展权，将员工看作组织核心的资源。以人为本，管理者在人力资源管理与开发中，要将人看作是一种可开发利用并不断增值的资源，充分发挥人的才能，实现人的自身价值。管理者要重视与员工的交流与沟通，通过提供个性化的服务在组织与员工之间建立一种良好的心理契约关系，既实现组织的目标又实现员工个人的目标，使组织与员工在共同发展中达到双赢。公共组织需要以更加开放、信任、自尊、宽容和更具参与性的管理方式提高员工的满意度与忠诚度，维护和谐的心理契约关系。

2.知识管理的价值取向

知识经济时代知识成为衡量人力资源价值的重要指标，是影响人力资源管理成效的一个重要因素。知识型员工成为人力资源的新兴主体。知识管理成为人力资源管理的一项重要工作内容。知识型员工具有高创新性、高流动性、高的自主性等特质。公共组织必须通过授权与分权，给予员工更多的自主权和自由权，充分发挥知识型员工的主观能动性。德鲁克曾预言:“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素”，“21世纪的组织最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”公共组织必须关注员工的发展与成就需要，需要建立良好的心理契约关系，根据员工的个性特质实行柔性化的管理。知识管理要求公共部门实现知识的共享，运用团队的智慧提高公共部门发展和创新能力，使公共部门能够对社会需求做出准确、及时回应，并能利用所掌握的知识信息资源预测社会的发展方向及其变化。在知识经济时代知识成为最主要的财富来源，而作为知识的载体——员工，是公共部门最具有生命力的核心资源。公共部门通过强化学习与交流，实现知识共享，增进员工对组织、对同事之间的良好的心理预期认知，增强组织的发展力。

3.动态创新的价值取向

知识经济时代动态创新在公共部门人力资源管理中处于核心的地位，成为推动人力资源管理与开发的原动力。动态创新价值取向主要是指对人力资源管理的动态发展性，也即人力资源管理要适应组织内外环境的发展，对公共组织人力资源的管理理念、管理制度与机制、管理方法与手段进行创新。知识经济时代，是发展创新与变革的时代，特别需要的是员工的知识更新、创新意识与创新能力。人力资源管理作为公共组织发展的一个关键要素，为适应内外环境系统因素的需要，必须动态地完善和变革自身的理念、方法与制度，不断进行创新使之与心理契约内容的动态性契合。

二、心理契约视角中公共部门人力资源管理存在的问题

(一)公共组织人力资源管理的文化方面

公共部门人力资源管理的文化在整个人力资源管理职能流程中具有导向的功能。人力资源管理的制度与机制在很大程度上受公共组织人力资源管理价值理念、公职人员的态度和信仰等诸多因素影响而形成。建立员工与组织之间良好的心理契约，塑造良好的公共组织人力资源管理的文化能增强员工对组织的忠诚度，增强组织的凝聚力和向心力，培育组织良好的团队合作精神。公共组织人力资源管理文化在一定程度上制约着公共组织成员的思想态度和行为方式，对公共组织人力资源的管理有着重要的影响。当前公共部门人力资源管理中缺乏注重成果导向的绩效管理文化，授权与参与管理决策的文化氛围不够浓厚，个人绩效与组织绩效关联紧密程度的导向文化提倡不够，员工个体与组织之间的期望与承诺没有有效实现平衡，即出现员工与公共组织之间心理契约的破裂和违背，影响着公共组织的效能提升。

(二)招聘与录用方面

招聘与录用是公共组织人力资源管理的“进口”环节，是心理契约建立的起始环节和整个人力资源管理工作的基础环节。招聘与录用优秀、合适的人才以及建立良好的心理契约关系，对人力资源管理效能有着极为关键的作用。当前政府行政组织公务员的招聘与录用“进口”环节的公开、公正、公平程度明显提高。但目前，我国的党政干部竞争性选拔采取统一的笔试或面试，缺乏对职位特殊能力要求的认知和针对性考试分析，选拔出来的人员与职位的匹配度不高。［3］常常出现笔试得分高，但在随后实际的工作中能力平庸，人员与职位不相匹配。当前事业单位和国有企业在招聘与录用“进口”环节常常出现“熟人社会”、“裙带关系”、“近亲繁殖”、“个人喜好”等现象;其次，公共部门在招聘与录用环节限制性条件比较多，例如，必须是男性、应届毕业生、第一学历必须是本科等，这就造成对女性、往届毕业生、成人院校、第一学历非本科应聘者的歧视。这些情况的发生极易造成心理契约关系的破裂和违背，员工不能将自己的知识与能力运用到适当的岗位上，导致知识与能力与所任职位或岗位不匹配，员工职业发展受限、或者发现工作性质或工作量超出其起初认知范筹，影响对所从事工作成就感和挑战性的心理预期。

(三)培训与开发问题

当前公共部门没有建立一套系统化的培训与开发体系。培训与开发没有契合员工与组织之间心理契约的履行和发展，缺少翔实的计划与明确的目标;培训与开发课程内容的设计没有有效与员工职位的需求和职业生涯规划有机结合起来;培训与开发的方法和方式比较单一，并且没有与考核、奖励、晋升体系对接;培训与开发深层次的评估功能严重缺失。公共部门“单位人”的观念根深蒂固，培训与开发缺乏长远的人力资源开发规划观念与创新意识。这些给员工的感觉是为培训而培训，不能充分调动员工参与培训与开发的主动性与积极性;造成培训的迁移效果不够理想，员工没有感到一种挑战性和成就感，从而影响员工与公共组织之间和谐心理契约的健康发展。

(四)绩效评估方面

当前公共部门绩效评估中往往忽视员工的努力及其心理期望与组织承诺之间的平衡。公共部门绩效评估中考核标准过于抽象，考核方法过于单一，考核程序呈明显的形式化，评估指标与工作的相关性存在缺失和偏离问题。评估者有时不是根据被评估者的实际绩效表现，而更多的是凭自己的好恶与被评估者个人关系来给被评估者打分，导致被评估者不公正的结果，缺乏绩效评估的信度。目前我国公共部门采用了全方位绩效评估的方法，但由于工作量大、成本较高等因素，全方位绩效评估方法没有真正发挥其应有价值。在同级同事之间进行评定时，常常私下商定相互给对方好评;在下级给上级评定时出于多种考虑往往做出好的评价，诸如这些现象使绩效评估流于形式化，导致绩效评估缺乏信度和效度。这些都极易引起员工与公共组织之间心理契约的破裂和违背，导致工作人员对绩效评估不够满意。

(五)激励机制方面

美国经济学家缪勒曾指出，“公共官僚部门是以外部对效率的控制无力和内部的激励微弱为特征的。”公共部门工作人员职业稳定，只要不触犯法律和违背政治原则，即可享受终身雇佣制，不存在外部市场竞争机制的压力。公共部门领导干部选拔机制缺乏公平、竞争、择优、科学具体规范，论资排辈、任人唯亲等现象普遍存在，导致领导干部选拔机制中激励弱化。在一些公共部门有的员工由于背景关系，常常飞速升迁;而有的员工兢兢业业，不辞劳苦，但缺少所谓的背景关系致使升迁渺茫。员工感知到努力与其升迁并非称正相关关系，发现工作量或工作性质超出其起初认知范围，影响对其工作成就感的心理预期，造成与公共组织之间心理契约破裂和违背。这些情况的存在，常常导致公共组织部分员工“无所作为”、“磨洋工”等搭便车情况出现，从而削弱公共组织整体绩效，这与其说是人的因素，还不如说更多是制度与机制因素造成的。另外，公共部门为员工分配工作时，没有意识到心理契约的内在存在价值，忽视考虑员工的特长、兴趣与爱好，没有将工作与员工的自我实现价值需求有机契合起来，常常习惯于官僚自居，缺乏人性化的管理激励理念与机制。

(六)薪酬设计方面

薪酬设计与管理是公共组织人力资源管理的一项重要职能，也是人力资源管理工作中一项非常敏感的内容。公共部门当前的薪酬设计通常是按行政级别、专业技术职称等进行。“官本位”思想较为浓厚，官位越高收入越多，专业技术职称越高收入越多。薪酬的设计与管理过程中公共部门没有按照工作绩效或实际贡献大小支付员工薪酬。公共部门薪酬制度存在着薪酬与贡献度不一致的问题会导致员工“论资排辈”、“熬年头”等的思想和工作行为方式，导致员工对个体期望与组织承诺心理关系预期失衡，影响基层或专业技术职称低的员工的工作积极性。薪酬通常可以分为经济性报酬和非经济性报酬。在公共部门薪酬设计与管理中，管理者往往忽视非经济性报酬的重要价值，例如，人际关系、工作挑战性、成就感、认可度等，而这部分价值内容更多涉及公共组织员工的心理期望与收益，对工作成效具有不可估量的作用。

三、心理契约视角中知识经济时代公共部门人力资源管理优化路径

(一)培养良好的人力资源管理文化

心理契约具有主观性、内隐形等的结构特征，这些结构特征与人力资源管理文化影响力相契合。基于心理契约视野构建员工与组织和谐的心理契约关系，培育良好人力资源管理文化对公共组织的成功具有重要影响。也即将公共组织良好人力资源管理文化内化为员工内心价值和信仰，就能够对公共组织员工的态度和行为产生积极的影响。在有着强有力组织良好的人力资源管理文化的公共组织中每个员工都清楚并支持公共组织人力资源管理的理念与价值目标。弗朗西斯·福山曾说:“我们能够从对经济生活研究中学到的最重要的教训之一是，一个民族的福祉和他的竞争能力取决于一个普遍存在的文化特征:社会中内在的信任水平。”在一个社会中，信任程度越高，社会运行得越好。［4］同样，公共组织中，信任程度越高，公共组织运行得越好。建立平衡的心理契约关系，公共组织人力资源管理首先需要努力创建内部信任的文化。公共组织中一起工作的员工都按一套认可的伦理制度规范工作，形成相互信任的管理文化，建立起以业绩为导向的人力资源管理与开发价值观，减少公共组织运行成本，提高组织效能。

(二)科学精心招聘与录用

员工与公共组织之间的心理契约关系正式形成于招聘与录用环节。招聘与录用作为公共组织人力资源管理的“进口”环节，为公共组织中空缺的职位找到合适的人才。以心理契约理论为指导进行科学精心招聘与录用的规划更容易将社会中的人才选拔到公共部门中。招聘与录用过程必须以工作分析作为基础，明确职位的工作内容、任职资格条件和工作环境条件，量才录用，而非一味追求男性应聘者、高学历、名牌大学毕业的应聘者。在招聘过程中要对应聘人员作科学化的素质能力测评，使被录用者的个性、知识、技能与职位相匹配，以建立和谐的心理契约关系，优化人力资源管理效能。

(三)注重员工的培训与开发

良好心理契约关系的履行和发展需要注重对员工的职业发展做出规划。当前公共部门需要建立一套系统化的培训与开发体系。这种系统化的培训与开发体系视人才为核心资源，以人为本，注重人力资源的培训与潜能的开发。建立员工与组织之间和谐的心理契约关系，公共部门人力资源的培训与开发必须从公共部门的实际工作出发，与员工现在和未来所从事的职位和员工职业生涯规划的阶段契合。培训与开发需要制定翔实的计划与明确的目标，将比较单一的培训与开发方式转变为多元化的、实用性的、社会化的培训与开发方式，坚持学以致用、按需施教;并将培训与开发与考核、奖励、晋升体系、职业发展对接，强化培训与开发深层次的评估功能，用系统的方法与工具，分析和构建组织培训与开发体系，充分调动员工的主动性与积极性。

(四)完善良好的绩效评估体系

心理契约的实质体现了员工与组织之间的期望与承诺的平衡。公共部门要建立一套良好的绩效评估体系，以实现彼此对心理契约平衡认知，进而提高管理效能。绩效评估中考核标准要明确具体和精益化，坚持定性与定量的原则。考核方法方式要多元化，考核程序要法治化。绩效评估指标需要与工作内容的相关性呈现一致性，能量化的一定要量化，不能量化的要行为化。评估者要根据被评估者的实际绩效表现，而不是凭自己的好恶或被评估者个人关系来给被评估者打分。在对员工进行绩效评估之前，要对绩效评估者进行培训，以提高评估者的技能，减少评估误差。同时，可以建立第三方专业的、独立的绩效评估部门评估机制，以提高绩效评估的信度和效度。绩效评估结束后管理者要给被评估者反馈绩效，进行绩效沟通，并将绩效考评结果作为奖励、薪酬调整、晋升的依据。这样使员工感知到公平，有利于和谐心理契约的履行与发展，进而提升公共组织管理效能。

(五)建立健全激励制度与机制

心理契约的履行与发展有利于员工能力与绩效目标有机契合来激发员工的潜能。美国哈佛大学詹姆斯教授通过调查发现，在一般情况下的主观能动性只能发挥20%—30%，如果受到充分激励就能发挥80%—90%。建立健全激励制度与机制，激发员工的工作热情，需要将公共组织员工的工作业绩与奖励、薪酬、晋升挂钩;建立和谐的心理契约关系，将员工个人绩效与公共组织绩效紧密结合，通过团队工作建立团队激励机制，充分调动员工的工作主动性与积极性，促进员工个人绩效提升，从而实现公共组织整体绩效提升。知识经济时代公共部门要建立“能进能出”、“能上能下”的人才激励机制。时代在发展变化，组织心理契约内容也在动态变化。职务常任、终身雇佣等制度在工业经济时代的公共部门人力资源管理中起到了一定的积极作用，在知识经济时代要建立和谐的心理契约，必须打破职务常任和终身雇佣制，推行竞争选聘、合同雇佣制，在公共部门建立起有效的人力资源流动和退出机制。

(六)设计合理的薪酬

公共部门人员的薪酬是公共部门人力资源管理中一个非常重要的并且经常极具敏感的内容。我国公共部门工作人员所面临的环境状况愈加复杂，生活成本增大、工作压力加大。生存和发展仍是公共部门工作人员的现实选择;而现实的选择直接体现在薪酬的回报上。以心理契约的交易与发展内容维度为指导进行科学合理的薪酬设计，能使员工感知心理期望和承诺的平衡感，并能有效提高员工的工作积极性和创造性。我国需要依据具体国情，尝试制定“薪酬法”对公共部门薪酬水平、增长机制、调整变动等以法律和制度的形式加以严格规定。心理契约理论表明，公共部门与员工存在相互期望与承诺，而期望与承诺的平衡有利于调动员工的积极性和创造性。因此，公共部门薪酬的设计既要注重外部公平性，也要注重内部公平性和个人公平性，即公共部门薪酬设计不仅要根据社会经济发展实际水准，与企业、市场工资平均水准一致，也要注重按员工的贡献与实际绩效付给员工报酬。在科学设计经济性报酬同时，不能忽视非经济性报酬 (心理期望)因素的重要作用，要使经济性报酬与非经济新报酬有机结合。公共组织根据实际情况可以采用宽带薪酬工具。实施宽带薪酬工具中要注意提高整个管理过程的公开与透明度。宽带薪酬能够解决公共部门薪酬增长只能与行政级别升迁一致性的问题。通过宽带薪酬设计，公共组织需要减少在薪酬计划内的工资层级的数量。按照宽带方法获得的工资水平，可以处于公共组织最低工资层到公共组织的最高工资层之间。公共组织可以采用宽带薪酬进行薪酬设计与管理，并在团队工作中加以使用。具有最低限度知识和技能的新任员工，将得到处于宽带底部的工资，当他们具备了更多的知识和技能，工作表现和业绩提升后，无需行政级别或专业等级的晋升，就能在薪酬的宽带内得到更高的薪资，维持心理契约履行的动态性平衡，为员工提供了强大的内在激励机制。

［1］彼得﹒德鲁克 (美).齐若兰译.管理的实践［M］.北京:机械工业出版社，2006:218－219.

［2］萧鸣政.人力资源开发与管理——在公共组织中的应用［M］.北京:北京大学出版社，2012:8.

［3］刘学民，王文成.竞争性选拔基本模式研究［M］.北京:人民出版社，2013:286.

［4］格罗弗﹒斯塔林 (美).常健等译.公共部门管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2012:144.

［5］赵曼.公共部门人力资源管理［M］.武汉:华中科技大学出版社，2008.

［6］理查德﹒亨德森 (美).刘洪，韦慧民编译.薪酬管理［M］.北京:北京师范大学出版社，2013.

［7］张楚筠.公务员心理契约研究［M］.上海:上海交通大学出版社，2011.