医院全面预算管理的探析

王爱新

首都医科大学附属北京天坛医院财务处，北京 100050

为有效地组织和协调各部门的经济活动，完成既定的经营目标，利用预算考核、分配、控制组织内部各部门、各单位的财务及非财务资源,称为全面预算管理。目前，全面预算管理在很多医院被推行，提高了医院管理水平和核心竞争力，取得了一定的成果，在推行全面预算管理的过程中由于对全面预算的认识不到位，仍存在不少问题。

1 医院预算管理目的

根据医院总体发展战略和年度经营目标，医院按照国家有关规定，预测计划年度内医院的收入、支出等，被叫做医院财务预算。入预算和支出预算组成医院预算。医院要实行全面预算管理，包括预算编制预算调整、、预算执行与分析、预算审批、预算考核评价等环节。在每一个环节，要有预算管理制度做保障，落实相关的责任，加强医院各项收支活动管理，把医院的一切收入、支出应全部纳入预算管理，节约开支。

2 预算编制的总体原则

医院财务制度和会计制度的要求不得编制赤字预算。应遵循收支平衡，以收定支，统筹兼顾、保证重点的原则进行编制预算。

3 提高预算管理的认知和重视

首先医院管理层要提升运用预算管理对医院进行目标管理的认识，转变管理观念，重视医院的长期发展目标，发挥预算管理的作用、提高经营效率，将医院预算管理提升到战略管理的高度。其次在全院范围内宣传实行预算管理的重要意义，从院级领导到部门科室领导最后到每一位工作人员，使大家意识到预算管理能使提高医院的资金使用效益，实现医院价值最大化，并且各类资源得到最优配置，。要提升医院各部门的认识，预算不是财务一个部门的事，需要全院各部门的共同参与。各部门要理解财务预算不是减少科室开支，而是科室开支要有计划性，各科室按照科室预算开展工作，才能实现医院发展的目标。医院院长可通过召开院职工大会、院周会等传达医院当前的战略发展目标，同时由预算管理机构通过医院内部网络、公示栏等，进行预算相关指标和知识的培训，并编制预算手册，使每位职工可通过网络和手册随时进行学习。将预算指标分解落实到每位职工，让职工知道自己努力的方向和目标，知道医院的发展需要大家共同参与。

4 建立医院预算管理体系

为将全院所有科室纳入医院的全面预算，应建立医院-职能部门-各科室三级预算管理体系。确定由院长办公会和全面预算管理委员会为一级预算管理部门，职能部门预算为二级预算管理部门，各科室预算为三级预算管理部门。院长办公会是预算最高决策机构，负责制定医院战略目标，制定年度工作计划，审核通过年度预算方案。全面预算管理委员会负责确定医院年度预算目标，把预算编制过程中出现的冲突和分歧一一解决，预测年度预算，监控预算的实施并评价经营效果。财务部门为直接隶属于全面预算管理委员会，是一级预算的执行部门也是预算的专职部门。财务处设立预算专管员，审核各项支出，凡预算外支出，需经院长审批后支付，避免无预算的随意支出。职能部门是归口管理预算经费，在该部门职责范围内统一规划管理全院性的开支，财务处将支出预算总指标下达到相关职能处室，由这些处室再将指标分解到各临床、医技科室，协助各科室编制预算，并定期与财务部门和各科室核对预算执行情况，协助各科室更好地完成预算工作。各科室预算应设置专职预算员，对科室业务很了解，具有很强的责任心，预算员对其所在科室负责。

5 预算编制的程序

为了使预算的编制逐步科学、合理，在编制过程中，财务部门应与各科室充分的协商和沟通，预算编制的程序应做到“两上两下”。

一上：每年度10月底前，业务科室的专职预算员将该科室除人员开支、水电等运营成本外的各项支出报财务处；部分行政处室（如人事处、经营管理处、行政处、器材处）将该科室支出及归口管理的全院支出报财务处，财务处汇总各科室的预算，形成医院预算草案，作为各部门“一上”的预算数。

一下：全面预算管理委员会根据确定的下一年度的发展目标和各项增长指标、本年度各项支出基数，对各科室和职能部门的预算草案进行质询和建议，进行综合平衡后形成“一下”的预算数，财务处于每年度11月底前下发各科室预算，征求意见。

二上：各部门对财务处“一下”的预算数提出反馈意见，形成“二上”数据，并于每年12月15日前报财务处。

二下：财务处汇总各科室“二上”的数据后，进行综合平衡草拟出全院各科室的年度预算，报全面预算管理委员会讨论通过后上报院长办公会审批，并于12月底前将院长办公会讨论决定的预算指标下达各临床、医技科室及职能处室，各部门按预算指标控制执行。

6 预算的执行与控制

下达预算经费之后，要严格进行预算，按要求进行分解至各责任单位，压缩、控制各项支出并制定相应控制支出措施。严格执行“有预算的按预算支出，没有预算的不支出”，杜绝超预算的行为发生。不得随意调整使用不同项目的资金、预算科目，不得自行改变批复的项目支出内容、预算科目。各部门应严格按照年初确定的目标进行各项内容。医院为保证预算的顺利执行，应建立严格的审批制定，对预算调整的频率和幅度加以限制。

科室预算范围内的开支，金额在1万元以下的由主管院长审批即到财务处办理报销手续；单项金额超过1万元的开支，需主管财务院长审批或院长办公会讨论通过。

超预算、无预算的开支，应履行相应的报批程序，首先由相应部门向财务处提出书面申请，就内容和原因做出详细说明。财务处提交全面预算管理委员会讨论通过，报院长办公会审议批准后，执行部门方可进行相关业务。

7 运用信息管理技术.严格监控预算支出进度。

综合性医院预算管理涉及的科室多，数据量大，业务处理频繁，要将预算管理理论体系与实际业务流程相结合，构建医院全面预算管理信息化系统，实行计算机管理，借助专门的信息系统时时监控预算事项。各科室在申请报销费用、暂借资金时，该预算项目的预算数、已发生数和可用数等信息自动被系统提供，预算系统中逐笔核销对科室的支出，随时了解监控和纠正预算执行情况和预算目标的差异。为及时取得医院的各项收入、支出数据，与预算目标比较，预算管理信息系统要和财务软件建立接口。支出预算上细化预算项目，指标落实到科室，预警通报超支和即将超支的部门及其项目，严格控制超预算支出。将预算调整在预算管理信息系统中进行管理，使预算调整更具灵活性。预算管理信息系统能按部门、科目、项目统计目前预算的完成情况报表，便于向执行部门、职能部门和院领导进行报告。同时，为了调动各业务部门的积极性，预算信息系统中能够提供预算执行查询界面，使各业务部门、各执行科室能够实时查看本部门的预算执行情况，使各部门真正的参与到预算管理当中。

8 形成完整的预算执行分析报告制度

财务处应定期按科目、部门、项目编制报表，把目前预算的完成情况向各管理部门、执行部门及院领导报告。财务处要定期向院领导及执行部门负责人报送预算分析报告，总结过去一段时间预算完成情况，对重大差异问题要重点分析，与执行部门沟通，查明原因，提出建议。财务部门作为预算管理部门不仅要编好预算，还要整理和分析好基础数据，为执行部门和医院领导提出合理的建议和解决办法。财务处在每月末对全院总预算执行情况进行分析，并向院领导提交分析报告。对各部门、各科室的预算执行情况采取定期公告制度，科室可指定专人于每月15日前与财务处核对上月预算执行情况，核对相符后，由财务处提供预算执行情况明细表。

9 完善预算考评制度，与绩效奖惩机制相结合

为加强预算控制和管理使预算的执行进度加快，应将科室预算执行情况作为年度科室领导的考核项目之一，为确保预算管理落实到位各科室领导在年度述职时要陈述所在科室的预算执行情况，将预算管理纳入业绩考评体系。没有考核预算管理将失去意义，所以，医院必须制定出有效的评价各责任单位业绩的制度和方法，强化预算管理的作用建立预算的执行与考核制度。为确保预算目标得以实现，要把预算管理和绩效薪酬奖惩机制相结合，将预算指标细化，层层分解落实到各责任人，对完成指标的给予奖励，未完成指标的进行惩罚，这样会使部门领导和科室职工明确医院预算目标与自身的努力息息相关，最终为实现预算目标而努力。

目前我国医疗卫生事业竞争日益激烈，各医院应充分认识到实现医院全面预算管理，严格内部控制，降低医疗成本，提高服务质量，提高管理水平，对最终实现医院的战略目标意义重大。

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