北京市公立医院集体领导力的内涵认知与运行研究

■ 宋林子吴宇彤张 建

北京市公立医院集体领导力的内涵认知与运行研究

■ 宋林子①吴宇彤①张 建①

公立医院 领导力

目的：探索北京市公立医院集体领导力的内涵认知与运行情况。方法：以北京地区5所社会公信力较好的公立医院为研究对象，采取问卷调查的方式对集体领导力中的领导个体和领导集体进行多维度的调查分析，综合研究公立医院集体领导力形成的相关影响因素及医院领导班子的运行情况。结果：公立医院集体领导力应包含的要素选择，排在前6位的分别是前瞻力、凝聚力、决策力、创新力、执行力和沟通力。领导班子的整体威信、对于重大事件的处理状况、处理与医院相关信息的能力、询问员工工作中困难的情况等15个因素对公立医院集体领导力具有影响。结论：公立医院集体领导力的运行分为启动、传播和运行3个阶段，这3个阶段中均会有一些影响因素让医院的员工对集体领导力产生不同的感受。

Author’s address：Director Affair Office, Xuanwu Hospital, Capital Medical University, No.45, Changchun Street, Xicheng District, Beijing, 100053, PRC

1　基本情况

1.1调查对象

选取北京市5所三级甲等综合性医院，且年门诊量突破100万，职工人数超过1000人的医院。下发问卷150份，回收124份，回收率82.67%。

1.2被调查者的基本情况

1.2.1年龄与工龄。本次调查对象的年龄主要分布在40～54岁，共90人（72.7%）；调查对象的工龄主要集中在20年及以上，共98人（79.0%）。

1.2.2学历。本次调查对象的学历主要为本科及以上，共115人（92.8%）。其中，本科学历者48人（38.7%），硕士研究生学历41人（33.1%），博士研

究生学历26人（21.0%）。另有1人为高中及以下学历，8人为大专学历。

1.2.3岗位。本次调查对象所在岗位主要为医疗类和管理类，其中医疗类有49人（39.8%），管理类53人（43.1%）。另有护理类10人（8.1%），医技类6人（4.9%），教学类4人（3.3%），其它岗位1人。

1.2.4职称情况。本次调查对象的职称主要为医师，共73人（58.9%）。另有管理职称18人（14.5%），护师14人（11.3%），教学职称1人（8.9%），其它职称11人（8.9%）。调查对象的职称级别主要为副高级和高级职称，共96人（77.4%），其中副高级职称46人（37.1%），高级职称50人（40.3%）。另有初级职称2人（1.6%），中级职称26人（21.0%）。1.2.5 职务。本次调查对象的职务级别绝大部分为中层，共118人（95%），另有6人为院级领导（5%）。

2　领导力的构成

2.1关于“领导力”的定义

本次调查中，74.2%的调查对象认为领导力的定义很正确或比较正确，9.7%的调查对象认为领导力定义的准确程度一般，16.1%的调查对象认为领导力的定义不太正确或很不正确。总体看来，大部分调查对象对“领导力是指领导者使被领导者认同，并依照领导者的意愿行动的综合影响力”这一定义比较认同。

2.2关于“集体领导力”的定义

本次调查中，75.0%的调查对象认为集体领导力的定义很正确或比较正确，14.5%的调查对象认为集体领导力定义的准确程度一般，10.5%的调查对象认为集体领导力的定义不太正确或很不正确。总体看来，大部分调查对象对“集体领导力是指领导集体所具有的领导合力，是整个领导集体使被领导者认同，并依照领导集体的意愿行动的综合影响力”这一定义比较认同。

2.3公立医院集体领导力的构成

通过本次调查，调查对象对公立医院集体领导力应包含的要素的选择，排在前6位的分别是前瞻力、凝聚力、决策力、创新力、执行力和沟通力，选择比例分别为87.9%、87.1%、86.3%、79%、72.6%和59.7%。这与公立医院集体领导力（指公立医院领导集体科学地运用前瞻力、创新力、决策力、凝聚力、沟通力、执行力等要素，使医务人员认同并依照领导集体的意愿，实现医院发展战略，履行公立医院职能，完成防病治病和保障人民健康的任务，体现社会主义卫生事业公益性的综合影响力）的定义相符。

3　领导班子的运行现状

3.1领导班子的整体威信

本次调查中，76.6%的调查对象认为本院领导班子的整体威信很高或较高，16.1%认为本院领导班子的整体威信一般，仅有5.6%认为本院领导班子的整体威信不太高，另有2名调查对象表示对此并不清楚。

3.2领导班子对于重大事件的处理状况

本次调查中，绝大部分（93.5%）的调查对象认为在突发重大事件中本院领导班子应对很得当或比较得当，仅4.8%认为在突发重大事件中本院领导班子应对的一般，另有2人表示对这一问题不清楚。

3.3处理与医院相关信息的能力

本次调查中，76.6%的调查对象认为本院领导班子快速获取、处理各种与医院相关信息的能力很强或比较强，21.0%认为本院领导班子快速获取、处理各种与医院相关信息的能力一般，仅2.4%（3人）认为本院领导班子快速获取、处理各种与医院相关信息的能力比较弱或很弱。

3.4询问员工工作中困难的情况

本次调查中，67.7%的调查对象表示主管领导经常或较常询问职工工作中遇到的问题或困难，21.0%表示主管领导询问职工工作中遇到的问题或困难的频率一般，8.1%表示主管领导不经常询问职工工作中遇到的问题或困难，仅3.2%（4人）表示主管领导从来不询问职工工作中遇到的问题或困难。

3.5与领导沟通的主动性

本次调查中，83.9%的调查对象表示当工作中遇到棘手问题时，会很主动或比较主动的与主管部门或院领导进行沟通，13.7%表示当工作中遇到棘手问题时，与主管部门或院领导进行沟通的情况为一般。仅2.4%（3人）表示不会太主动地与主管部门或院领导沟通工作中遇到的棘手问题。

3.6医院的号召在科室的推行情况

本次调查中，79.8%的调查对象表示医院的号召或决定在科室推行的很顺利或比较顺利，16.1%表示医院的号召或决定在科室推行的情况一般，仅4.0%（5人）表示医院的号召或决定在科室推行比较难。

3.7大型活动对医院的推进作用

本次调查中，72.5%的调查对象认为大型活动对医院或科室实际工作的推动作用很有利或比较有利；18.5%认为大型活动对医院或科室的实际工作的推动情况一般；仅2.4%（3人）认为大型活动对医院或科室实际工作的推动作用比较不利或很不利。另有5.6%（7人）表示社会对大型活动对医院或科室实际工作的推进作用期望值过高。

大型活动能够在医院推行的原因排在前3位的依次是院领导的重视并积极推进、员工执行力强和医院能够有效调动员工参与的积极性，选择比例分别为81.0%、43.8%和42.1%。分析发现，仅“院领导重视并积极推进”的选择比例在50%以上，且选择比例明显高于其他原因。

对于参与大型活动的原因，59.8%的调查对象表示最主要的原因为“政策性要求”；36.1%表示参与大型活动的最主要原因为“医院组织有序，在活动中有收获”；另有4.1%（5人）表示参与大型活动的最主要原因是“参与积极性强”。

3.8落实各项医疗卫生政策情况

本次调查中，87.9%的调查对象表示医院完全能够或比较能够结合结自身特点落实各项医疗卫生政策；9.7%表示医院一般能够结合结自身特点落实各项医疗卫生政策；仅1.6%（2人）表示医院不太能够结合自身特点落实各项医疗卫生政策；另有1名调查对象表示对此不太清楚。

3.9年度发展目标的实现

本次调查中，88.6%的调查对象表示医院完全能够或比较能够有计划、有步骤的实现年度发展目标；9.8%表示医院一般能够有计划、有步骤的实现年度发展目标；仅2人表示医院不太能够有计划、有步骤的实现年度发展目标。

3.10决议传达的情况

本次调查中，绝大部分（92.7%）的调查对象表示领导班子工作会中形成决议能够很及时或比较及时的传达到相关部门；仅5.6%（7人）表示将领导班子工作会中形成的决议传达到相关部门的情况为一般或不及时。另有2人表示对此并不清楚。

3.11医院平衡各部门工作情况

本次调查中，66.9%的调查对象表示医院完全能够或比较能够平衡各部门或科室所承担的工作；29.0%表示医院一般能够平衡各部门或科室所承担的工作；仅3.2%（4人）表示医院不太能够平衡各部门或科室所承担的工作。另有1人表示对此并并不太清楚。

3.12医院对各项工作的定期考核情况

本次调查中，83.9%的调查对象表示医院完全能够或比较能够对各项工作的完成情况进行定期考核；12.9%表示医院对各项工作的完成情况进行定期考核的情况一般；仅3.2%表示医院不太能够对各项工作的完成情况进行定期考核。

3.13各项规章制度的修订情况

本次调查中，74.2%的调查对象表示医院各项规章制度能够很及时或比较及时修订和完善；25%表示医院各项规章制度及时修订和完善的情况一般，仅1人表示医院各项规章制度的修订和完善很不及时。

3.14规划对医院发展的作用

本次调查中，82.1%的调查对象表示制定规划对医院的发展作用很大或较大；16.3%表示制定规划对医院的发展作用一般；仅1人表示制定规划对医院的发展作用较小或没有帮助。

3.15领导班子的工作成绩

本次调查中，76.3%的调查对象表示本院领导班子的工作成绩很大或比较大；22.1%表示本院领导班子的工作成绩一般；仅1人表示本院领导班子的工作成绩很小。另有1人表示对此并不清楚。

4　小结

公立医院集体领导力的运行分为启动、传播和运行3个阶段，这3个阶段中均会有一些影响因素让医院的员工对集体领导力产生不同的感受。

4.1启动阶段

（1）领导班子的整体威信：医院院领导班子应具有较高的整体威信。（2）领导班子对于重大事件的处理：在突发重大事件中本院领导班子应对应很得当或比较得当。（3）处理与医院相关信息的能力：院领导班子应具有快速获取、处理各种与医院相关信息的能力。（4）询问员工工作中困难的情况：医院主管领导应经常或较常询问职工工作中遇到的问题或困难。

4.2传播阶段

（1）医院的号召在科室的推行情况：医院的号召或决定在科室推行应保证很顺利或比较顺利。（2）了解医院主要指标的完成情况：应在全院范围内使员工了解医院主要指标的完成情况，做到信息透明。（3）大型活动对医院的推进作用：大型活动的实施对医院或科室实际工作的推动作用很有利或比较有利，而使大型活动能够在医院推行的原因是院领导的重视并积极推进，员工执行力强和医院能够有效调动员工参与的积极性。

4.3落实阶段

（1）落实各项医疗卫生政策情况：医院完全能够或比较能够结合结自身特点落实各项医疗卫生政策。（2）年度发展目标的实现：医院应保证完全能够或比较能够有计划、有步骤的实现年度发展目标。（3）决议传达的情况：医院领导班子工作会中形成决议应做到很及时或比较及时的传达到相关部门。（4）医院平衡各部门工作情况：医院完全能够或比较能够平衡各部门或科室所承担的工作。（5）医院对各项工作的定期考核情况：医院能够或比较能够对各项工作的完成情况进行定期考核。（6）各项规章制度的修订情况：医院各项规章制度能够很及时或比较及时修订和完善。（7）规划对医院发展的作用：制定规划对医院的发展作用很大。（8）领导班子的工作成绩：医院领导班子应取得被认可的工作成绩。

[1] 王秋宇.变革型领导、领导信任与员工组织公民行为的实证研究[D].北京:首都经济贸易大学,2011:1-6.

[2] 国家卫生和计划生育委员会.抓好2014年县级公立医院综合改革试点工作落实[EB/OL].(2015-05-21)[2015-06-12].http://www.moh.gov.cn/tigs/s3 581/201505/3139dcfc75214280a376cd59dd0cf099. shtml.

[3] 邵沛.抓住新医改机遇 全面提升医院管理能力和领导力[EB/OL].(2010-09-27)[2015-06-12]. http://health.sohu.com/20100927/n275343487.shtml.

[4] 林海松,陈海啸,周军. 国内外医院领导力研究对勘[J].中国医院院长,2006(24):44-46.

[5] 方鹏骞.中国公立医院法人治理及路径研究[M].北京:科学出版社,2010.

[6] 金建萍.领导力的当代发展及开发路径[J].内蒙古农业大学学报,2009(1): 256-258.

张 建：首都医科大学宣武医院院长，教授、主任医师

E-mail：xwwaishi@163.com

Research on hospital leadership power inherence awareness and implementation in public hospital in Beijing /

SONG Linzi, WU Yutong, ZHANG Jian// Chinese Hospitals. -2015,19(10)：19-21

public hospital, leadership power

Objectives: To explore hospital leadership power inherence awareness and implementation in public hospital in Beijing. Methods: 5 good social reputation public hospitals in Beijing were selected to have a questionnaire survey. The individual leadership power and leadership group power were analyzed to find the influence factors of leadership power and its implementation. Results: The top 6 factors of leadership power composition are forecasting, cohesiveness, decision making, innovation, implementation and communication. 15 factors such as the general authority, emergency and great event solution, the capacity of dealing with hospital related information and staff care are the main factors influencing leadership power. Conclusions: The implementation of leadership power can divided into start, communication and running stages. During the 3 stages, some factors will influence leadership power.

①首都医科大学宣武医院院长办公室，100053 北京市西城区长椿街45号

2015-06-09](责任编辑 张晓辉)