论企业营销团队的绩效激励

黄辉

在市场竞争日益激烈的今天，市场营销对一个企业的重要性不言而喻。酒香也怕巷子深，再好的产品，没有得力的营销团队去拓展市场，也是枉然。营销的成败不仅取决正确的营销战略，更重要是需要有一支训练有素的营销队伍去不折不扣地执行战略。营销团队的绩效激励是否科学、得当，直接影响团队的士气、积极性和执行力，从而影响营销目标是否能够实现。

下面以笔者所在企业为例，谈谈如何提升营销团队绩效激励的有效性。

一、桩工机械行业的营销特点

笔者所在企业（以下简称本公司）是一家主要生产柴油锤、桩架和钻机等产品的国有企业，在业内有较高知名度，年销售规模近3亿，市场主要集中在华北、华东和华南等沿海地区。近几年来，建筑工程机械制造行业在国家加大基建投资的利好下，受益于国家经济持续发展、固定资产投资拉动、国家振兴装备制造业战略的实施等利好因素，实现了快速的增长，发展势头较好，特别是其中一批高速铁路、高速公路、高层建筑等项目的建设无不需要桩和深基础作支承，拉动了我国桩工机械行业的快速发展。本公司发挥自身优势特点紧紧抓住发展机遇，大力拓展市场，销售业绩明显提升，但是，桩工机械行业生产企业众多，其中不乏三一重工、中联重科，山河智能等大型上市公司，小规模的民营企业更是不计其数，竞争尤为激烈。

桩工机械的主要特点是多品种，小批量，产品专用性强。客户以民营企业居多，普遍对价格比较敏感，在产品品质不影响使用的情况下，他们普遍会选择低价的供应商。在行业内，专注于某些特定细分市场的小企业鲜有业务人员，通常由老板亲自跑市场;市场规模大一点的企业通常设驻外机构，实现区域市场管理。本公司在营销上通常采用直销模式，由销售人员直接面对最终客户，而且由于客户比较分散，往往需要拉网式搜索目标客户。

二、营销人员绩效激励的具体实践

在当前，想要在日趋白热化的桩工机械市场竞争中取胜，很大程度取决于营销人员市场跑动的积极性和驾驭市场的个人能力，因此，一套能够有效激发营销人员积极性、主动性的绩效方案对企业营销目标的实现就显得尤为重要。笔者长期从事营销管理工作，经过摸索实践，逐渐形成了一套适合本公司，较为行之有效的绩效激励模式，在多年不断完善的过程中，以下几方面的体会颇深。

1. 透彻地分析特点是基础工作

万丈高楼平地起，任何一项工作都要把基础打牢，再一步步的开展。绩效激励中，个人和组织是两个最基本元素，所以对人员、组织特点的深入了解、透彻分析是极为重要的基础性工作，基于此基础上的激励方案才能符合企业实际具有生命力，否则只是一纸空谈。

本公司就营销队伍做了大量的信息数据分析，整体来讲营销人员在年龄结构上为哑铃型分布，在气质结构上呈多样复杂 ，在知识结构上层次较为单一且层级不高。针对这些特点，根据人力资源结构胜任标准，按照部长、副部长、经理、副经理进行分级管理，同时岗位适当调配、职能重新分工，提高岗位权、责、利的匹配度。从本公司的组织结构上看，营销部属于企业的龙头部门，承担巨大的业绩压力但同时具有很强的内部资源协调优势，营销部自身下设立营业部、售后服务部、资源管理部、市场部等部门并设立区域办事处，各项营销工作能顺利运作，但也存在部分业务重叠、多头管理的情况。针对这样的组织特点，在实施系统性的营销绩效激励之前，对营销策略进行了调整优化，在企业内部以制度规范的方式进一步明确营销部的职能，相应部门的配合要求，并纳入企业整体战略管理范畴;在市场布局上进一步明晰了“区域+条线”的营销模式，内部优化结合使得企业的运营重点更为凸显，也有助于通过绩效激励实现公司整体的营销目标。

2. 合理地设计指标是关键步骤

设计指标其实就是工作目标的确定，包括维度设计和目标值确定，只有将企业目标、部门目标进行合理的分解以设计出合适的绩效指标，才能让员工清晰知道前进方向在哪里、怎么努力达到，才能为员工具体工作行为起到引导和激励作用。

本公司设计指标以企业扩大市场的营销战略为导向，采取”平衡积分卡“的四维度评估模式，以财务方面的销售收入、资金回笼，客户管理方面的客户满意度、客户投诉率等指标为主，再以内部运营、学习与成长等方面指标为辅，凸显营销工作的目标导向。以定性、定量相结合为原则，并明确目标值和具体的得分计算方法，较好地控制住营销人员的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，促进团队绩效与员工绩效紧密结合，也促使销售人员主动学习、互相配合，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。在设计指标时，也十分注重权重设置，与公司级营销目标有直接关系的指标权重较大，所有指标权重控制在30%～5%，避免出现权重过高，使员工过分关注单一指标，而权重过低，又容易被忽略的情况。

3. 良性地互动沟通是重要环节

持续性的不断双向沟通是绩效管理的必不可少，主要包括前期的目标沟通、过程的实施沟通、后期的反馈沟通，在沟通中不断修正员工行为，确保其与组织目标同轨道运行，其重要性不必多言，但在现实中，因为各种原因，却很容易被忽视或被回避，从而因沟通不畅或缺失，导致行动偏颇，目标无法达成。

本公司一直推行“家文化”，其核心理念就是“以人为本“，在企业管理中，既关注企业目标、发展，也注重员工想法、诉求。营销人员的绩效管理遵循这一理念，将沟通工作贯穿绩效管理始终，通过有效沟通达成一致认知，实现行为过程控制，以过程控制来保证目标实现。在前期，管理者首先会与营销人员沟通产品的市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况以及未来销售市场的分析、公司的营销战略等，营销人员由此能够清晰地知道目标要求，同时也反馈其掌握的一线市场的最实际情况以及自身目标需求，通过互动沟通，保障设定的绩效目标最优化，并得到相互认可。在过程中，通过定期会议、个别访谈、书面汇报、现场走访等方式保持不间断的沟通与对话，管理者即时掌握目标实施情况以及员工碰到的困难等，对于影响目标实现的问题在第一时间内进行协调、解决，确保绩效目标朝既定的方向稳步发展。在后期，主要是一个考核周期结束时，管理者将组织目标现实情况、员工本人的工作业绩进行交流反馈，肯定好的方面，提出不足之处的改进建议，一方面持续维护营销人员的工作热情，促进提升他们的工作能力和水平，另一方面也消除营销人员可能存在的对考核结果的模糊认识，确保其对考核结果的认可度。

4. 严格地实施考核是核心内容

考核能否严格操作关系着整体的绩效管理工作能否落地，也体现了对绩效管理工作的执行力度，其最为重要的是客观、公正、有效。同时，作为对员工实施激励的最直接、最重要的信息来源，考核能够体现员工的真正价值，也能使员工得到不断提升，把绩效真正成为一种激励。

为了严格实施绩效考核，达到预期效果，避免考核工作流于形式。首先，本公司成立由营销副总、部门负责人等组成的绩效考评小组。由于考核工作内容多，时间跨度长，层级多，由营销副总直接牵头实施考核，有利于部门、人员之间的协调，有利于考核长期有序开展。其次，制定具体的考核办法，编制实施细则，针对不同的岗位性质，从业务出发，对部门负责人、销售人员、售后服务人员采取不同考核模式以及薪酬兑现方案。第三、采取正负激励相结合的方法，重点对公司新产品销售、攻破竞争对手传统市场等行为给予额外奖励，对传统市场丢失和客户重大投诉进行处罚。第四、在考核周期上采取月度和年度相结合的方式，方式上月度以业绩考核为主，年度采取360度全面评估测评。这样既有利于及时激励营销人员工作热情，提高业绩，也兼顾整体团队的协助，促进组织年度目标的完成。第五、考核结果及时运用。对年终考核表现突出的员工，给予评优、晋升、培训等薪酬以外的激励;对考核末尾的，实行换岗或淘汰。

经过实践的检验，本公司营销人员绩效激励模式在公司的日常经营管理中取得了预期的效果。合理的KPI考核，清晰的绩效导向，积极的沟通互动，公正公开的考核、及时的绩效兑现，这一套措施的良性运转很有效激发营销人员的工作潜能，达到绩效激励的目的。在2013年，行业外部环境不尽如意的情况下，公司销售还是实现了两位数逆势增长，市场占有率有明显提升。

三、对现有绩效激励模式的分析及改进思路

管理学中，绩效激励理论定义为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性的活动过程。分为文化适应、习惯固化、逐步改善、自动运行四个阶段。

实施绩效激励是一个持续推进的过程，本公司营销人员的绩效激励模式经过两三年的实践，已经基本成型，具备体系化运行的条件，员工也已逐步适应、接受、认可。目前来讲，进入到逐步改善，精益求精的阶段在实践中，我们也遇到不少具体的问题，如在月度考核时，都用同一张考核表来评价，考核评分很大程度上取决于主管的个人印象，在设定指标时如何兼具公平性和差异性？又如销售区域经理的管理水平不同，下属团队激励章法不一，导致区域性差异波动，在实施绩效激励时该如何有效控制分级分块管理带来的偏差？

随着外部市场的不断变化、公司自身发展的战略调整，员工诉求的变化，绩效激励需要与时俱进，无论是在方法上还是采用的工具都要随之不断更新完善。尤其针对已经显现出来的不足，需要快速反应、改进。在后续考虑采取5种优化措施：一是组织机构扁平化，取消大区，直接有条线领导指导办事处的各项业务，减少考核差异化。二是细化每个岗位的月度绩效考核，每岗一表，增强考核针对性，细化月度KPI考核目标，明确月度目标薪酬，绩效激励更直接，及时体现做多做少不一样。三是在青黄不接的情况下，增加团队考核因子，提高成员的收入于团队目标实现挂钩系数，鼓励团队协作，为年轻成员的成长创造条件，打造一支精干高效、能够持续发展的业务人员队伍。四是提高信息化管理程度，利用CRM系统，推进客户档案的建立，加强业务人员日常行为管理，提升团队成员的个人能力，降低企业营销风险。