平衡计分卡在航空集团公司预算管理中的应用

平顶山学院经济与管理学院 宋亏霞

一、设计思路

本文将主要用于绩效管理领域的平衡计分卡引入预算管理之中，基本上沿用了其原始的应用过程，同样选择了不同维度的指标，并在财务指标的基础上增加了非财务指标，以保证预算的全面性。通常来讲，以平衡计分卡模式进行预算管理时，需要执行下面的管理流程：第一，清晰设定战略目标，集团需要明确未来发展方向并制定相应的战略目标；第二，应用平衡计分卡模式细化战略目标，将目标变得更加形象具体；第三，找出影响细化目标实现的关键影响因素，并以这些因素为基础选择绩效评价指标；第四，设定指标标准值，并以此为基础规划预算执行方案；第五，考评预算执行结果，并分析预算执行中存在的问题，结合集团的实际情况进行相应的整改。

二、具体过程

（一）明确战略目标 使用平衡计分卡模式进行预算管理时，航空集团公司必须明确自己的战略目标，只有这样才能根据战略目标制定后续的预算管理目标。本文结合我国航空集团公司的发展状况，认为这类集团的战略目标就是不断提升自己的综合竞争实力，争取成为全球10强企业。

（二）细化战略目标

（1）财务维度。该维度重点关注的是集团如何最大化股东利益。航空集团公司高管在设定财务维度的目标时，应该选择与集团发展战略相符且能够通过努力实现的指标。财务指标往往都是对集团预算管理进行的事后衡量，但作为平衡计分卡模式的重要衡量指标之一，也能在一定程度上反映集团的运营成果。结合集团战略目标，可以选择利润变动率、成本变动率等作为财务维度的衡量指标。

（2）客户维度。把客户作为平衡计分卡的一个维度能够充分考虑客户对企业运营造成的影响，使预算能够与企业的运营实际更加贴合。作为提供服务的企业，航空集团公司尤其应该重视客户对服务的满意程度与再次消费意欲。客户满意是航空集团获得理想经济收益的重要前提，具体可以选择服务及时性、服务质量、品牌效应等作为客户维度的衡量指标。

（3）安全维度。由于服务的特殊性，使得航空集团时刻要切实抓好安全工作，只有这样才能保证客户生命与财产的安全，同时维持良好的公司声誉，进而实现永续发展的目标。航空安全是全世界所有航空集团公司都极为关注的问题，而且也是政府以及社会公众非常关心的问题，可以将其安全飞行率、返航率等作为安全维度的衡量指标。

（4）内部经营维度。航空集团公司必须优化自身内部的业务运作流程，从而提升各部门与岗位之间的工作协调程度。至于指标的选定则需要综合考虑集团内部的实际组织情况以及业务类型与客户群，保证指标能够真实反映集团的预算管理质量。航空集团在运营的过程中，要不断创新产品以及服务，以满足客户时刻变化的需求，从而实现最终的预算管理目标。

（5）学习与成长维度。该维度是衡量企业长期发展动力的，基本要素包括：企业人力资源、信息系统、发展程序等。对于航空集团而言人力资源是关键因素，而信息系统以及发展程序则是重要的支撑。基于此，可以选择人力资源以及信息化建设程度信息作为该维度的衡量指标。

（三）组建预算指标体系 组建预算指标体系时，要以上述维度为基础，从中选出具有代表性的指标，并充分考虑平衡计分卡的管理思想。基于细化战略目标的五个维度，本文建立的航空集团公司预算指标体系见表1。表1是总的预算指标体系，还需要针对集团公司的组织结构对指标进行细化与分解落实到各责任部门与岗位。尽管按照5个维度建立了指标体系，但是不同的预算责任主体未必同时需要完成上述指标，应该结合自身的工作职能与业务情况有选择的侧重部分指标的实现。

（四）其他注意事项

（1）下达预算指标。上文建立的预算指标体系中包含有财务指标与非财务指标，这就要求航空集团公司在下达预算指标时为其设定合理的目标值，从而使得预算责任主体通过一定的努力能够完成目标值；另外，在下达预算指标的过程中还需要做好逐层分解、逐层落实的工作，从而保证各项预算指标都得到了充分的落实。

（2）确定编制预算的方法。编制预算时，航空集团公司需要注意预算的灵活性与可调整性，如果预算僵硬刻板，自然会出现与运营实际严重偏离的现象。建议集团使用滚动预算编制法，这样能够大大提升预算与集团运营实际的贴合性，令预算充分发挥运营辅助的作用。

表1 航空集团公司预算指标体系

（3）调整预算。预算毕竟是事先进行的预估与规划，因此，当外部市场环境或者企业自身内部出现了巨大变化的时候，必须对其进行调整。航空集团公司可以预先列明调整预算的条件，只有达到了条件的要求才可以申请调整预算，否则就要在自身预算目标内进行内部调整。

（4）反馈预算执行情况。预算执行过程中究竟出现了哪些问题，这些问题产生的原因是什么，应该采取怎样的应对措施是航空集团公司需要认真对待的问题。建议集团基于平衡计分卡模式，关注不同维度各指标的变动情况，以此分析预算执行中的各种问题，从而提升预算执行的有效性。

（5）考评预算执行情况。航空集团公司需要对预算执行结果进行考评，从而全面了解预算的落实情况；同时，对那些出色完成了预算任务的责任主体进行奖励，对那些没有完成预算任务的责任主体进行处罚。建议航空集团公司基于平衡计分卡模式，每个季度或者每半年进行一次预算执行考评，并将考评结果纳入预算责任主体的绩效考评体系之中，加强预算与责任主体切身利益之间的联系。

三、完善路径

（一）设置科学的预算管理组织架构 科学的预算管理组织架构见图1。以平衡计分卡模式进行预算管理时，航空集团公司必须设置科学的预算管理组织架构，从而提升各项预算管理工作的执行力度；此外，航空集团公司的业务范围比较广，而且涉及的业务地区也相对分散，这就大大提升了管理难度，所以，集团必须设置完善的管理结构，从而保证各项管理工作得到预期收效，这也正是高效预算管理的基本要求之一。预算管理组织架构如图1。

图1 科学的预算管理组织架构

（二）健全预算管理制度 有了科学的预算管理组织，航空集团公司还需要健全预算管理制度，这样预算责任主体才有明确的工作规范与操作指引，严格按照集团的要求落实各项预算管理要求。以平衡计分卡模式进行的预算管理，制定制度时还应注意针对性，对不同责任主体建立基于其业务实际的管理制度。

（三）完善信息交互平台 随着信息技术的进步，现代企业逐渐实现了信息化管理，这种管理方式不但大大提升了管理效率，还减少了因为信息不对称性而导致的决策以及操作失误，有效改善了企业的运营质量，因此，航空集团公司为了提升各项预算数据的管理效率，也应该完善信息交互平台。平衡计分卡模式下的预算管理需要采集大量运营信息，并及时进行信息的传输与共享。假设航空集团公司没有完善的信息交互平台，那么就很可能会因为数据传输的滞后性而导致决策失误，造成预算管理失效的局面。因此，信息交互平台是对企业发展具有重要意义。

（四）提升高管层对平衡计分卡模式的认同感 航空集团公司必须提升高管层对平衡计分卡模式的认同感，这样他们才会在管理工作中将平衡计分卡思想传递给下级管理人员，下级管理人员再传递给基层员工，从而形成集团内浓厚的平衡计分卡模式管理氛围。

（五）结合实际调整平衡计分卡 每个企业的实际情况不同，应结合企业实际调整平衡计分卡不同维度的衡量指标，使其充分反映企业的管理实际。虽然模式结构中设定了4个维度，但是也不需要完全照搬，可以根据企业的运营状况添加其他必要的维度，对于任何一种理论工具而言都是一样，如果脱离了实际就没有应用意义，因此，在使用平衡计分卡模式进行航空集团公司预算管理时，也应结合实际进行灵活的调整，从而保证该方法的有效性。

［1］刘俊勇、孟焰、卢闯：《平衡计分卡的有用性：一项实验研究》，《会计研究》2011年第5期。