中国代工企业品牌化路径研究

孙晓燕

摘  要 代工模式是中国制造业发展的快速通道，也是中国制造业产业升级的瓶颈障碍。文章通过分析OEM、ODM和OBM的不同之处，指出中国代工企业品牌化道路的必要性和重要性，总结了实现品牌化的路径和方法。

关键词 OEM;ODM;OBM;代工;品牌

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）02-0016-05

一、引 言

价值链的全球化和企业分工的国际化是现代经济的一大特点。不同的企业、不同的国家在价值链中占据不同的位置，获取不同的话语权和利益分配。以往的价值链是企业内部价值增加变化的过程，分工是不同产业间的分工。知识经济、物流和模块技术的飞跃发展带来了全球背景下的社会化大分工。根据斯密原理，社会分工和市场容量、规模大小相关。这次以知识密集、技术密集和极度细化为主要标志的社会分工是与全球化的市场相匹配的。管理不再局限于企业内部，跨越企业组织界限的价值链治理是现代管理活动的焦点。研发、生产、营销等活动本属于一个企业的不同部门，现在由不同的企业来完成，甚至这些活动又被具体细分为不同的环节和模块。价值链上的企业越来越多元化和专业化。电子、汽车、制衣等众多行业都形成了以发达国家的先进企业为核心主导研发、营销等高附加值的活动，发展中国家的企业主要以代工的身份加入价值链。发达国家的跨国公司作为链主和发包者，发展中国家的制造企业是外包接受者。施振荣所说的“微笑曲线”就是指代工企业在价值链中从事低附加值的活动，获取微弱的报酬，并且被核心企业所控制。

自20世纪90年代开始，中国企业就以代工方式加入全球价值链。通过委托加工、外包订单等方式，中国企业开始了最早的与跨国企业和海外市场的接触，很多企业在这一阶段开始了初期的资本积累、技术积累和人才积累。进入21世纪后，全球价值链出现了分化。基于外部协调性和权力的不对称性，Gereffi、Humphrey和Sturgeon将全球价值链分为：层级型、俘获型、关系型、模块型和市场型[1]。中国代工企业大多都处于被俘获的地位，具体表现为：对链主依附性强、话语权和议价能力弱、利润分配处于劣势等等。近年来，原材料、土地、人力资源等各项成本都急速攀升，代工企业的利润空间被严重压缩。链主的严密操控、同类型企业之间的无序竞争等恶化了代工企业的生存空间。对于很多中国企业来说，不转型的话连代工模式本身也难以为继。以中国台湾地区的电子行业为例，代工几乎等同于微利化。即便像富士康这样规模巨大、经验丰富的代工企业也难逃利润大幅度下滑的魔咒，必须依靠进一步压缩成本来保持利润率。因此，代工企业的转型成为实践和理论界共同关注的焦点。

二、OEM、ODM和OBM比较分析

OEM即Original Equipment Manufacture的缩写，原意是指原始设备制造，泛指企业将生产制造业务外包给其他企业的业务形式。ODM是Original Design Manufacture的缩写，是指企业将深度加工组装甚至产品设计等活动外包给其他企业的业务形式。通常是早期从事OEM的企业在经历了一段时间的学习和积累后，发包企业认为他们能够承担更多的责任，将包括产品设计在内的较高附加值和技术含量的活动分包给这些企业。卢锋认为，代工是发达国家品牌商向国外制造商下订单，要求国外制造商按照其要求自行生产，或者把生产过程进一步分解为不同环节，再分包给不同企业，产品完成后加贴企业品牌出售[2]。瞿宛文认为，代工即贴牌生产，指契约承担者将合同的部分或者全部分包给代工者，并承担最终的责任[3]。实际上，“代工”（subcontracting）一词可以泛指任何形式的分包和转包。不管是OEM还是ODM都依附于价值链的核心企业。核心企业一般是实力雄厚的跨国企业，知名品牌的拥有者，扮演发包方和链主的角色。ODM尽管承担着一定产品设计或者部分的研发工作，但最终产品仍然是以核心企业的品牌进行销售。因此可以认为OEM、ODM都是代工的不同形式，ODM是OEM的升级，是较高层次和水平的代工。

OBM是own brand manufacture的缩写，即自有品牌制造，是指企业不但进行制造、设计等活动，更重要的是它拥有和发展自己的品牌。刘志彪认为某些先进的代工企业能够逐步实现由OEM到ODM，再到OBM提升和转化[4]。在这一过程中，第一阶段OEM到ODM是技术能力和管理能力的积累和提高，是一个持续的自然演进的过程;而再转向OBM则是跳跃式的革命和具有颠覆性的创新。虽然OEM、ODM和OBM有相当密切的联系，但是从OEM、ODM到OBM的转变并非必然发生。价值链核心企业始终都会防止和阻止代工企业发展自有品牌成为竞争对手。而发展OBM所需要的模式和能力与OEM、ODM有着本质上的不同，甚至是冲突。

OBM与OEM、ODM的本质区别在于：OEM、ODM的竞争能力是以制造为核心的成本控制和规模效应。OBM的竞争优势来自于以创新、品牌和差异化为特征的研发和营销能力。OBM与OEM、ODM会有以下不同表现：OBM的主要收益应该来自于品牌而不是制造加工或者产品设计，最终产品以企业自己的名义和品牌出现在终端市场上。此时，已经不存在原有的代工企业和价值链核心企业之间的合作关系和契约关系。OBM一旦运作成功便有可能建立新的价值链，成为新的链主和发包者。OEM、ODM的最终产品是不会以代工企业的名义或品牌进行销售的。ODM是OEM的提升，但并没有本质上的不同，特别是与核心企业的关系。两者都是建立在核心企业和代工企业之间的契约关系之上的，代工企业受到核心企业的严密控制，代工企业处于被俘获的地位。OBM则脱离了原价值链核心企业的操控，并且有可能以竞争者的姿态出现。

OEM向ODM的转化是基于制造能力、生产管理能力的学习和提升。跨国公司选择的代工企业往往都是产品制造和生产组织的佼佼者，在质量管理、产品设计等方面具有一定的优势，擅长成本控制和管理大量操作型员工。OBM的运作和发展需要的则是完全不同的基因、能力和组织架构。品牌建设和管理需要花费巨额成本。品牌运营的周期和生产周期是完全不同的概念。品牌是一项长期的努力，需要建立与生产观念截然不同的品牌绩效评价评估体系。品牌管理需要的是高层次的营销人才。企业的运营，包括研发、采购、生产、销售等所有的活动，都必须以消费者为导向，而不是以前的发包企业。OBM需要企业面向终端市场和消费者，自己摸索和理解市场的需求，确认消费者想要的产品和服务，并结合以前的代工经验和能力，将这种需求转变成企业自己的产品和服务。OEM和ODM只需要得到核心企业的认可;OBM有赖于消费者的认同。而后者的认同更难获得，更加苛刻和变化多端。endprint

陶锋和李诗田认为，从知识的范畴和流程来看，全球价值链可以分为四个知识区间：即开发设计、组装制造、品牌推广和销售服务。前两者统称为产品知识区间，后两者统称为市场知识区间，这些知识在价值链的关联企业间进行交互和演化[5]。从知识和信息类别这一角度分析，OEM、ODM和OBM具有不同的知识和信息特征。OEM仅涉及产品组装制造的知识，ODM则需要开发设计和组装制造知识。发展OBM要求全价值链的所有知识和信息类型，包括开发设计、组装制造、品牌推广和销售服务。这些不同类别的知识和信息产生的租金、创造的价值不同，而且在价值链中分享的程度和获取的难度也大相径庭。组装制造可以通过技术规范、专利授权或转让、人员指导、设备流程更新等来获取。为了保证最终产品和服务的质量和品质，核心企业会分享这类型的知识和信息，并且推动代工企业进行学习和消化。代工企业经过一段时间的经验累积，并且获得核心企业的信任后，核心企业也会和代工企业分享一定的关于开发设计方面的信息，以推动代工企业能够胜任更多的工作。而核心企业能够节约更多的资源从事高层次的创新活动。OBM涉及到的品牌推广和销售服务的知识和信息是核心企业的竞争优势所在，绝不会和代工企业进行分享，反而会想方设法限制这类知识和信息的溢出。而且，这类知识和信息更为隐秘，获取和学习的困难度很高。一方面，这类知识和信息的背后是企业的创新精神和能力，根本没有办法复制。另一方面，全球价值链还涉及到一种更为重要的知识和信息，即关于整个价值链、供应链的知识和信息。基于这类知识和信息，核心企业才可能构建、整合和协调价值链上不同企业的能力。核心企业会阻止创造高价值的知识和信息的溢出;越高价值的知识和信息越难被复制和学习。

三、代工企业品牌化的必要性

代工是中国企业早期发展的必经之路，是当时切入全球价值链最快捷最具有可能性的方式。代工模式是中国经济快速增长的主要引擎之一。据测算，每年流入中国的FDI中约有一半以上为外商代工资本。改革开放初期的中国企业具有成本和劳动力的优势，缺少现代化企业的管理经验和市场经济的运作理念，对国际市场几乎一无所知。代工是中国制造企业快速成长的方式。新加坡、韩国、中国台湾地区和香港地区都曾经扮演过发达国家的生产基地的角色。一些知名企业都从事过代工并且成功转型，建立新的价值链成为链主。

与此同时，代工也带来了一系列的问题。第一，代工企业从事的往往是低收益高污染高能耗的活动。近年来，中国的原材料、能源、土地、人力等成本急速攀升，大大挤压了代工企业的利润空间;另一方面，政府和民众越来越重视来自环境的威胁，牺牲环境换取增长的模式或者先污染后治理的观点被重新审视。政府对于经济活动的指导思想也发生了变化，迫切要求产业升级，实现从“中国制造”到“中国创造”、“中国智造”的转变。因此，代工企业所从事的低端制造活动不但得不到任何政府的优惠政策，反而面临越来越多的限制。第二，代工企业面临着激烈的竞争压力。首先，是来自同类型企业的竞争，这也是代工企业普遍利润率不高，议价能力弱的原因之一。代工企业同质化现象比较严重。中国制造业发展的一大特征就是集群效应，在电子、通讯、玩具等众多行业都非常典型。研究表明，产业集群体现了规模经济和范围经济的优势;同时，地理位置的临近和人员的密切交流有利于信息和技术的快速分享、组织学习和隐性知识的传播。然而，当代工企业竞争能力同质化严重，产业分工缺少战略性规划的情况下，产业集群带来了空前激烈的竞争。其次，中国的代工企业也面临着来自其他新兴工业国家的挑战。这些国家往往更具有成本优势。资本的逐利性驱使跨国公司在全球范围内寻找最佳性价比的代工企业。由于代工企业话语权小，谈判能力弱，核心企业面临的惩罚和转换成本并不高。一旦中国代工企业完全丧失竞争优势必然会遭到核心企业的抛弃。产业集聚效应会演变成“产业空心化”现象，对当地经济造成极大的冲击。第三，代工企业80%以上的产值都集中在高技术产业的劳动密集型环节，产业联动效应较弱，难以带动其他高端产业的发展。在发展较好的代工企业周围还围绕着一批本土企业，进一步细化生产链各环节。这些本土企业处于价值链的更低端，在核心企业的视野之外，依靠大型的代工企业生存，实力更为弱小，收益率更为低下。代工模式的变化发展关系到大量这一类型的小微企业的生死存亡。第四，代工企业对于核心企业依赖性太强。核心企业大多数来自于发达国家。因此，发达国家的经济形势和跨国公司的发展战略对代工企业影响巨大。张晔和刘志彪认为，完全依赖于外国市场的代工企业，其创新活动显著受到代工“俘获效应”和“锁定效应”的负面影响[6]。另一方面，代工模式和加工贸易密切关联。汇率的波动对代工企业也有很大影响。由此可见，代工企业对于外部环境的敏感度极高，对环境适应能力和价值链掌控能力都比较弱，

四、代工企业品牌化的瓶颈分析

1. 能力局限

代工虽然推动中国制造企业由传统的劳动力密集型向高技术产业的劳动力密集型转变，但仍然是以中国劳动力优势和成本优势作为主要的竞争手段。代工企业缺少技术优势和创新基因。代工企业在价值链中一直从事低技术含量的活动，核心配件甚至原材料都要依靠发达国家或者其他国家的进口。为了保障产品质量，核心企业会向代工企业提供一定的技术支持和某些技术转让，协助代工企业成立研发中心。但是，核心企业必定牢牢把持关键技术，还会通过各种契约、协议、条款等限制代工企业获得关键技术，严密提防代工企业成为竞争对手或者为竞争对手服务。品牌的建设和管理是一项周期长和花费大的工程，进行OBM发展投资回报周期长，投资回报率得不到保障。因此，早期多数代工企业也并无自建品牌的意愿和要求。能够带来较为稳定的订单和收益的代工模式也同时要求中国企业放弃自建品牌。后期，代工企业意识到转型的重要性和紧迫性时也会因为缺少这方面的积累和能力而放弃，被核心企业所挟制，难以改变自己在价值链中的弱势地位。因此，代工企业虽然对现状心存不满，对未来忧心忡忡，但是“温水煮青蛙”的过程使得代工企业难以痛下决心，实现转型或者一有挫折即迅速放弃。endprint

2. 人力资源

代工所积累的人力资源与OBM所需要的人才有本质上的不同。代工企业缺乏高端的营销和研发人才。这类人才一般具有较高的创新意识和创新能力。中国代工企业则拥有大量的劳动力。但是这些劳动力流动性大，技术素质低下，从事高强度的重复劳动，很难成为真正的制造人才。中国虽然是制造业大国却并非制造强国，缺少真正高端制造业所需要的各类人才。

3. 资产专用性

“微笑曲线”显示价值链高附加值的两端被核心企业所控制。核心企业掌控着技术、专利、关键设备和部件的制造能力。张杰、刘志彪和郑江淮发现，中国代工企业同时也是生产设备进口的主体[7]。一方面，引进发达国家的生产设备能够迅速达到核心企业质量、技术等方面的标准，满足国际市场上消费者严苛的要求。另一方面，高端的配套生产设备也是核心企业和发达国家获取高额收益的另一种手段。这种持续的大规模固定资产的投入大大提高了交易资产的专用性。从经济学交易成本的角度看，代工企业被进一步套牢，加深了对核心企业的依赖。同时，生产设备的进口限制了代工企业基础创新能力的生成和发展。

4. 市场进入

代工企业缺少进入国际市场的途径。国际市场的终端销售系统的开发和控制始终掌握在核心企业手中。在终端消费者心目中只有核心企业的品牌形象，而对代工企业一无所知或者只有低端制造的印象。更有甚者，发达国家的消费者对某些国家的代工企业还有“血汗工厂”的负面联想。这些都是代工企业自建品牌的障碍和挑战。

5. 利润收缩

研发和营销活动需要长期的大量投入。近年来，代工行业的利润被极大的压榨，导致代工企业积累资本的能力下降。例如，中国台湾地区的通讯电子行业的盈利率从1994年以来一路下滑。特别是2001年后出现产能产量急剧扩张而劳动报酬率大幅度下降。平均盈利率从2000年的8%降至2005年的0.42%，固定资产折旧却从1991年的3.01%迅速增至2005年的7.56%。购买设备的支出占销售总额的比重由1981年的1.84%增加到2001年的10.17%，占产品附加值的比重由1981年的6%到2001年的45%[8]。根据财务报表分析，台湾的广达、仁宝、和硕联合、纬创和英业达是全球出货量最大的PC代工企业，2012年这五大企业的毛利率平均为4.2%，而2002年平均毛利率为9.36%。

6. 企业关系

作为发包方，核心企业是代工企业的主要客户。代工企业对于核心企业依赖性极强，受制于核心企业。两者之间是“俘获者”和“被俘获”的关系。一方面，作为价值链的一部分，核心企业乐见代工企业制造能力和成本控制能力的提升。但是，另一方面，核心企业绝不会放任代工企业发展自有品牌，成为自己的竞争对手。因此，核心企业必然通过种种手段限制代工企业的发展，以OEM、ODM订单挟制代工企业。代工企业往往只与核心企业有联系和关系，一般不与价值链中其他企业进行直接交流，更谈不上整个价值链的整合能力。核心企业出于竞争的考虑，也会有意割裂价值链中其他企业之间的关联，以方便控制和管理。特别是代工企业与终端市场和消费者之间的关系非常疏离，只接收来自核心企业的信息和指令。因此，代工企业的组织间关系资本极度匮乏。

五、代工企业品牌化的路径分析

1. 溢出效应

代工模式不会必然将核心企业的技术、管理、创新等能力转移至代工企业，但是确实提供了代工企业接触全球行业顶尖企业的机会。代工企业拓展了视野，有可能了解和执行行业内最高标准。Hobday的实证研究表明OEM、ODM等模式强化了台湾地区电子信息产业的生产制造体系[9]。Kaplinsky和Morris认为，外包合作可以促进技能和知识的国际流动，增加价值链各个垂直环节的知识存量[10]。黄延聪的研究认为，台湾地区代工企业通过向发包方学习，增强了自身的产品研发能力[11]。胡军等认为价值链存在企业间知识外溢和学习反馈作用机制，并且使创新带来的外部效应乘数放大[12]。代工要求中国企业迅速提高生产能力，发展精益制造以满足国际市场上消费者对技术、质量、安全与环保的高要求。核心企业与代工企业的合作是代工企业积累经验，进行学习的过程。尽管核心企业会通过各种手段限制代工企业的学习，控制包括显性知识和隐性知识在内的信息流动;但是，核心企业想要获得高质量的产品和服务，必须提升代工企业的技术和管理能力，并且在一定范畴内分享信息和知识。这为代工企业能力发展提供了良好的契机。知识经济的发展推动和加速了知识和信息在价值链上的流动;知识溢出为代工企业的转型创造了新的机会。

核心企业一般具有很强的品牌营销能力，品牌管理和运作具有标杆意义，这给代工企业提供了最佳学习模板。先进的代工企业在行业内和市场中积累了一定的信誉资本。虽然不同于国际知名品牌打造的创新、时尚等内涵，但是可靠的产品品质和生产管理经验也为企业赢得上下游企业的认同和终端消费者的认可打下了坚实的基础。虽然“溢出效应”不应该被过高估计，但是不可否认，代工仍然可以提供包括技术、知识、品牌等在内的一系列“溢出效应”。关键在于“溢出效应”和“学习效应”能否匹配，学习能力的高低决定着“溢出效应”的大小。

2. 企业战略

代工企业从OEM、ODM到OBM并非一蹴而就或者水到渠成，需要的是长远的规划和坚持不懈的努力。在完成一定的资本积累后，代工企业就要将重心从降低成本转移到技术创新和品牌经营上。只有制定了正确的战略才有可能进行相关的能力培养。目前，中国制造业仍然具有一定的优势。代工企业尚有一定的时间和空间进行战略转型。在转型的过程中，必须非常谨慎。因为转型面临着双重威胁。转型失败不仅意味着大量的技术和品牌的投入成为“沉没成本”，而且意味着与核心企业决裂，失去OEM、ODM的订单。不仅没有了主要的收入来源，还面临着核心企业的打压和惩罚。因此，转型的节奏和时间点需要战略的眼光和坚持到底的执行力。实施品牌战略必须仔细考虑企业目前的实力、产品和产业发展阶段、竞争对手、对于消费者的理解力、品牌运作的能力等等。相关人才的招募和培养尤为重要。高端的技术和营销人才是代工企业所缺乏的。因此，积累创新型人才并且提供足够的创新空间是企业转型的关键。endprint

3. 中国市场

中国市场容量巨大并且发展迅速，是众多跨国公司争夺的焦点。中国市场是中国代工企业打造自有品牌的有力支撑。中国企业和中国市场有着天然的联系。以消费者为导向的营销和品牌价值都是建立在对消费者的了解和理解的基础之上的。代工企业以中国消费者为导向进行品牌建设具有先天优势。初期，中国企业不可能也不应该与发达国家的跨国公司在国际市场上一较高下。代工企业应该集中精力扎根中国本土市场，通过营销战略中的差异化定位，避开强敌，选择利基市场。一方面，利基战略比较适合实力较弱、规模较小的企业;另一方面，代工企业选择利基市场可以避免引起行业内领导者的注意，避免在初期还未站稳脚跟时即遭受致命打压。

4. 政府支持

早年，日本和韩国企业的发展是在政府的支持下，大量引进先进技术，并且花大力气进行消化、吸收和提升，从而形成自己的技术力量和培育自己的企业品牌。中国政府应该支持中国企业实施品牌战略，从而实现整个行业和产业的升级。经过改革开放多年的发展，政府正在从重视经济增长的速度和规模转变为关注经济发展的质量和效益。政府可以通过各种行政力量加大基础科研投入，促进科研成果转化为生产力，推动科研机构和企业的结合。在政府采购中可以偏向中国本土企业和品牌，助力中国企业在消费者心目中打造正面的品牌形象。为中国企业减负，通过税收和其他形式的激励刺激企业提升积累的比例以投入研发和品牌建设。加大知识产权和专利的保护力度，激励企业从事研发活动。政府还可以通过大力发展配套产业来实现制造业的产业升级，例如，金融、电子商务、物流、营销等现代化生产性服务业。

六、结 论

中国制造企业通过代工模式已经完成了初期的改造，实现了生产制造的现代化，接触和进入了高端制造业。然而，产业转型和升级也势在必行。中国代工企业必须通过打造自己的品牌才有可能建立以企业自身为核心的价值链，获取长久发展的机会，获得更高的劳动报酬率和附加值。

[参考文献]

[1] Gereffi，Humphrey，Sturgeon. The Governance of global value chains[J]. Review of International Political Economy，12：1 February 2005：78-104.

[2] 卢锋.产品内分工：一个分析框架[J]. 经济学季刊，2004，4 （1）：55-82.

[3] 瞿宛文.超越后进发展：台湾的产业升级策略[M]. 台北：台北联经出版社，2006.

[4] 刘志彪.中国沿海地区制造业发展：国际代工模式与创新[J]. 南开经济研究，2005 （5）：37-58.

[5] 陶锋，李诗田.全球价值链代工过程中的产品开发知识溢出和学习效应——基于东莞电子信息制造业的实证研究[J].管理世界，2008 （1）：115-122.

[6] 张晔，刘志彪.外资代工型增长模式——以中国苏州为例[J]. 经济理论与经济管理，2008 （10）：13-19.

[7] 张杰，刘志彪，郑江淮.出口战略、代工行为与本土企业创新——来自江苏地区制造业企业的经验证据[J]. 经济理论与经济管理，2008 （1）：12-19.

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[9] Hobday，M..Innovation in East Asia： The Challenge to Japan[M].Brookfield，VT：Edward Elgar，1995.

[10] Kaplinsky，R.，Morris. M..A Handbook for Value Chain Research[R].Prepared for the IDRC，2001.

[11] 黄延聪.跨国代工联盟中产品开发知识取得与能力发展[D]. 台北：台湾大学商学研究所博士论文，2002.

[12] 胡军，陶锋，陈建林.珠三角OEM企业持续成长的路径选择——基于全球价值链外包体系的视角[J].中国工业经济，2005（8）：42-49.

The Brands Creating Routes of Chinese Foundry Factories

Sun Xiaoyan

（Dongwu Business School，Soochow University，Suzhou  215021，China）

Abstract： Foundry model is a fast channel to the development of the manufacturing industries for China. It also is a bottleneck of the Chinese manufacturing industry upgrade. The article analyzed the differences between OEM（Original Equipment Manufacture），ODM（Original Design Manufacture）and OBM（Own Brand Manufacture），and pointed out the necessity and importance of OBM for Chinese manufacturers. At last，the article also concluded the routes and means to achieve OBM.

Key words： OEM;ODM;OBM;foundry model;brand

（责任编辑：张丹郁）endprint