论互联网时代中小企业战略成本管理

2015-01-21中南民族大学管理学院苏亚民

财政监督 2015年17期

●中南民族大学管理学院苏亚民

论互联网时代中小企业战略成本管理

●中南民族大学管理学院苏亚民

面对经济的新常态，中小企业要在日益严峻的竞争环境中站稳脚跟，赢得长期的竞争优势，应树立“互联网+”的思维，积极开展顺应互联网时代召唤的战略成本管理。本文从理性开展成本谋划、基于价值链进行战略成本分析、分析战略成本动因、建立战略成本管理信息系统和树立风险防控意识等层面提出了互联网时代中小企业战略成本管理的措施。

互联网时代中小企业战略成本管理

互联网时代改变的是中小企业的整个商业生态，中小企业应树立“互联网+”的理念，和所在的产业深度融合，创新新兴业态，积极投入时代转型，加速产业升级，打造自身增长的新引擎。中小企业在互联网时代占领竞争高地，须在战略成本管理上积极应对，长远谋划，整体布局。

一、战略成本管理的内涵

战略成本管理是战略管理会计的主体体系，是中小企业外部竞争环境与内在管理需求共同作用的结果。它为企业创造竞争优势，围绕战略开发进行成本功能的扩张与创新，是从战略高度将战略管理的分析方法与成本信息研判相结合1，对中小企业及其供应链上下游企业的成本习性、成本动因和成本相关性、风险防控进行分析，成为中小企业获得持续竞争优势的创新工具。战略成本管理是以战略的眼光提供、分析和利用成本数据信息，通过系统科学的战略成本管理方法体系，集合财务信息和非财务信息，营造成本持续优化的外部环境，打造中小企业常态化的竞争优势和以市场为导向的核心竞争力2。战略成本管理不是单纯做成本总量和成本结构的减法，而是立足构建成本管理的 “防火墙”，以全面预算、精细管理、外部互联为设计理念，从关注成本转向价值创造，是预警性成本管理，直接为战略决策服务。

互联网为整个社会带来根本的改变是降低了整个社会的交易成本，提升了全社会的运营效率。互联网时代中小企业战略成本管理的特点有：长期性，为取得长期持久的竞争优势，立足于长远的战略目标；全局性，涵盖中小企业立体化的价值链分析；跨界性，营造与上游供应商、下游客户合作共赢的外部环境；关联性，和价值链、企业外部环境、产品生命周期关联度高；智能性，实现高效成本管理，打造全程成本信息链条。

二、战略成本管理的演变

最早关注战略成本管理概念的是英国学者肯尼斯·西蒙兹(1988)3。国外关于战略成本管理模式主要有四种：克兰菲尔德模式（作为企业竞争战略的工具）、罗宾·库珀模式（战略管理会计信息系统）4、成本企划模式（消除或者减少非增值作业）5和桑克模式（整合战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析）6。Chen Fang(2012)认为战略成本管理是最有效管理方法7，以降低成本和提高全方位成本管理水平。战略成本管理虽是有效的成本管理方法，但也会存在一定的缺陷。用实证的方法，Mark Anderson（2013）分析得出战略成本管理着重于敏捷8，减少了不对称成本行为，却导致单位成本的上升。

随着经济的快速发展，许多企业意识到谋求长期竞争优势，实行战略成本的管理方法才是现代企业成本管理的主要方向。解佑亮、孙守伟（2010）通过比较传统成本管理与战略成本管理方法发现9，战略成本的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势，着眼点由企业内部扩展到整个行业及市场。王者丽（2011）以齐市齿轮公司为例10，得出成本领先战略优于传统成本管理，有效降低了企业的经营成本，促进企业良性发展。汤碧杰（2013）通过对杭州创新科技有限公司成本管理的内容进行剖析发现11，在战略成本管理思想的指导下，公司经济效益有了明显的增长、员工的工作热情和积极性也大大提高。张继德、赵亚楠（2014）提出战略成本管理的措施应突出成本管理文化氛围的营造和品牌意识的强化12。

三、互联网时代中小企业战略成本管理的措施

（一）构建大数据平台，理性开展成本谋划。中小企业成本结构中包含增值部分和非增值部分的成本。中小企业也要有大数据思维，构建自己的大数据平台，利用成本行为数据和成本关系数据精准定位增值成本信息。大数据能够使中小企业更好地与消费者互动、洞察顾客需求、拓展服务品牌和从事商业创新。移动互联网将产业之间异质性的社会互动向更深层次推进，社会化互联网使中小企业可以主动发起自身和上下游企业的互动式的成本谋划，从而使基于用户生成的社会互动成为中小企业的重要决策变量。例如，利用电商平台的交易数据，阿里小贷可以在几分钟之内判断企业的信用，为近百万小微企业发放贷款。2015年初，阿里巴巴又推出了基于个体消费者的“芝麻信用”，创新资源还是基于数据13。大数据成本数据类型繁多，包括结构性成本数据和非结构性成本数据，成本信息采集的范围广，包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质。成本信息处理速度快，时效性要求高。

成本结构的复杂度是成本上升的源头。中小企业应立足成本的相关范围和复杂的成本结构，借助大数据成本信息分析，减少或者消除非增值作业。例如，O2O模式将线上资源和线下资源充分整合，提供了消除非增值作业的商业模式保障。虚拟仿真技术和智能个性定制技术，将使消费者的现场体验更加平滑和流畅，企业只需为消费者提供全程深度、因需求激发而生的智能化支持服务。管理者不应将目光过分地集中在显性成本的控制上，实践证明这种控制往往是一种短视的决策行为，会带来诸多隐性成本的上升，最终得不偿失。比如大幅削减高管工资薪酬会导致高管人员流失，过分削减研发支出会导致企业丧失潜在的核心竞争能力，过分削减营销支出则会让企业逐渐丧失市场竞争力。中小企业应积极推广精细化管理的责任会计，细化核算单元，专注可控成本。各部门按照“谁主管谁负责”的原则，建立成本控制量化分解体系，形成责任共担、利益共享、相互监督、相互制衡的运行机制，助力中小企业管理效益的提升。美国麻省理工学院曾以汽车工业为例进行精益生产效果的研究，发现精益生产可以使生产效率提高60%，让废品率降低50%，大大降低成本14。战略中小企业还应将环境成本管理纳入战略成本管理体系，不能将本应由自身承担的环境成本转嫁给整个社会负担，而应评估企业生产对生态环境造成的影响，倡导循环经济和清洁生产，开展绿色成本核算，切实履行社会责任，消除中小企业生产负的外部性，追求经济价值和社会价值的协同最大化15。

（二）秉持互联网的用户思维和跨界思维，基于价值链进行战略成本分析。互联网的用户思维和跨界思维，要求中小企业在价值链各个环节建立起 “以市场为导向、以消费者为中心”的企业文化，采取多样化的方式，深度理解用户，满足客户体验，通过增值服务等方式来提升用户黏性，抢占行业前沿阵地。价值链战略整合能有效降低中小企业的成本。中小企业互联网时代的竞争不是单兵作战，而是产业链、供应链和价值链的竞争，是对消费者的响应速度以及互动能力的测试和检验。互联网的社会互动已成为解决中小企业与消费者之间的信息不对称、消除产业间市场失灵的主要手段。价值链的功能越来越趋向资源的整合和价值的共创。社会互动影响到价值链的每一个阶段直至最上游新产品的开发。价值链上中小企业集群的成本的边界以及传统的劳动分工变得越来越模糊，演变为企业、消费者和各种利益相关者的价值共创（陈煜波，2015）。

价值链分析不仅包括行业间、企业内部和竞争商家的价值链分析，还涵盖纵向和横向价值的分析，涉及价值转移和价值增值环节、产业内部的相互平行的内在联系。价值活动会左右中小企业在价值链中的成本相对地位权重。随着移动互联网智能时代的到来，很多产业的边界犬牙交错、融合共生。“产业互联网”更强调通过对生产要素的优化配置、个性化设计与制造、各个产业间的协同提高效率和大规模应用智能设备并共享信息，最大限度地降低对自然资源的损耗、提高产品对用户的价值、增强经济运行的整体效率（李耀新，2015）16。通过对行业价值链的分析，实现上、下游价值链的协同增值，站在整个价值链的角度分析成本结构，将行业的成本信息同步到中小企业的成本数据中心；通过对自身价值链的分析，消除不增值因素，为内部价值链的重构提供决策依据；通过对竞争对手价值链分析，则可以统揽全局，制定企业成本管理的竞争战略。

运用价值链进行战略成本分析，可以提高价值增值的全局可视性，对价值增值的环节可以进行全景式扫描，整合内部生产数据、外部互联网数据和企业上下游数据，拓宽成本管理的空间范围，由中小企业内部活动延伸到中小企业整个供应链条，拓宽成本管理的时间范围，从经营管理的层次提升到战略决策层次，利用大数据、云计算和物联网、智能终端技术，革新成本管理的方法和手段，增强互联网时代中小企业战略管理与成本信息的匹配度，改善中小企业的商业竞争生态，为中小企业腾挪出足够的生存空间。

（三）贯彻互联网的极致思维，分析战略成本动因。互联网的极致思维，就是把产品、服务做到极致，超越用户预期。产品和服务的设计要抓住消费体验的痛点，用极限思维打造极致的产品。为此，中小企业应从成本的起源展开成本动因分析，凭借资源耗费的因果关系进行分析。成本动因即导致成本发生的因素。产品消耗作业，作业消耗资源，作业成为连接产品和资源的纽带。成本动因分析的目的就是通过探索各类不增值作业根源，优化成本动因。战略层次上的成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因，前者为战略成本管理目标的实现提供组织保证，后者为战略成本管理目标的实现提供效率保证17。

实施战略成本管理就应当考虑成本信息与成本管理的相关性，对各环节的成本动因加以分析从而确定管理重心。比如，中小企业获得的业务优势、捕捉的市场机会、创新的技术工艺和营造的企业文化等都会影响产品成本动因分析，管理者应当充分重视非生产环节的成本动因分析18。战略成本动因分析有助于中小企业战略成本定位，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，以建立与中小企业战略匹配的成本战略。成本领先战略和差异化战略谋求在行业内通过中小企业自身的内部挖潜彰显成本竞争的实力和话语权，目标聚集战略则专注为特定的市场和受众提供高品质的服务19。

（四）借用互联网的平台思维，建立战略成本管理信息系统。互联网的平台思维就是开放、共享、共赢的思维。平台模式的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。互联网的平台思维落脚到中小企业战略成本就是建立战略成本管理信息系统。互联网时代中小企业战略成本管理急切需要信息系统作支撑平台。中小企业战略成本管理的信息化推动着成本共享中心的快速发展，生成面向战略决策的、高价值的成本数据，既是企业的资源力和执行力，也是企业的控制力和决策力，体现了企业的管理智慧。战略成本管理提供的成本信息的覆盖面更广，层次更丰富，准确性更高，及时性更强。战略成本管理需要信息信息系统作支撑20。例如，青啤在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以Oracle ARP为核心的ERP信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力21。成本管理的内部评价和绩效管理机制，可以促进企业成本管理部门和业务部门之间的横向联系和团队协作能力，保持成本战略管理信息系统的稳定性和可靠性，有利于及时反馈成本管理的各项活动绩效，提升绩效目标，提高成本科学管理和规范管理的水平。绩效评价指标体系，应囊括财务能力、客户满意度、成本管理效益和竞争能力等多个层面。

（五）聚焦互联网的虚拟思维，树立风险防控意识。互联网的虚拟思维是指中小企业时刻处在虚拟的空间和环境中，战略成本管理面临极大风险。从中小企业面临的外部环境层面分析，当前我国经济进入新常态，经济发展面临着速度变化、结构优化、动力升级三大挑战，宏观调控体系呈现区间弹性调控与结构性定向精准调控相结合的特征22。由于资本游离于实体经济之外服务虚拟经济，中小企业的规模扩张和技术创新缺乏资本保障，融资困境没有得到根本扭转。从中小企业内部层面分析，企业提供的产品和服务与市场需求的对接程度、市场占有率、产品研发设计水平、成本结构的变动、售后服务的满意度存在较大变数等。这些和大数据、云计算、物联网的时代背景相互叠加，中小企业互联网时代经营环境的不确定性不断加大，中小企业战略成本管理实施过程中面临风险环境复杂、风险因素众多和风险程度加剧。中小企业可以提高自身的信用水平，借助互联网金融中众筹融资的方式降低资金成本，解决融资难、融资贵和融资险的难题。还应开展成本抉择关系分析，平衡成本结构、成本与质量、成本与效率、成本与竞争能力、成本与收益之间的关系23。互联网时代企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化和智能化的进程之中24，互联网时代中小企业的战略成本管理是管理战略、成本信息和现代技术的结合，是企业全员管理、全程管理、全环节管理和全方位管理25，多中心、同步快捷的成本信息采集、处理、储存和传递方式使全员决策、实时决策成为现实。当前看中小企业的战略成本管理有没有潜力，就要看其和 “互联网+”融合程度，就要看互联网思维贯彻的是否彻底，就要看中小企业的整个生态链是否完善。能够在意识和行动上用互联网思维重构战略成本管理的中小企业，才是真正和最后的赢家。■

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