企业责任会计体系的建立与完善

张雪同

摘 要：企业责任会计依据一定的权责利原则，为了企业的所有人和管理者提供各个责任中心对于经济责任的履行情况，同时将企业内部不同的单位归类为不同的责任中心，并将相关的预算指标分配到各个责任中心去，并由各个责任中心对于其自身的经营实行自我的调节和控制，最终完成经济预算的目标，从而达到提高责任中心的经济利益。本文就我国的企业责任中心实践及其存在的问题，提出了建立销售利润中心，推行奖罚制度，建立相应配套措施，对事业部总经理进行权力制衡及利用综合积分卡全面考核等见解和建议。

关键词：销售利润中心；奖罚制度；权力制衡；综合积分卡

一、企业责任会计体系的建立

在责任会计体系建立过程中除了正确划分责任中心外，尤其要高度重视责任预算的编制工作。企业责任预算是以历史为基础，立足现在、面向未来，用会计语言详细描述企业未来的经营目标以及为实现该目标应采取的行动。在责任预算编制过程中除了依据企业实际情况选择恰当的预算编制方法及对预算指标层层分解外，尤其要注意以下几点。

1.注重全面，切不可只注重生产、销售、费用预算，而忽略有关资本支出预算及预计资产负债表、损益表、现金流量的编制。总结企业发展经验和教训，不难发现大量企业走向衰败的起因都是不审慎投资，如健力宝集团、巨人集团等都是因为盲目投资缺乏一个合理的系统的规划从而无法产生经济效益，最终导致投资失败。由此可知，投资活动的预算是让企业忽视掉的一个薄弱环节，也是企业建立责任会计体系有待加强的领域。

2.责任预算的编制应以市场为基础，参与预算编制的人不仅要对过去一年公司销售过程深入了解，同时还应对整个行业的竞争状况有深入了解，在这样的基础上编制的预算具有较强的可操作性，市场经营性企业尤其如此。否则预算将无法跟不断变化的市场相适应，以此为依据来对生产销售的正确性进行判断就会大大受到影响，实际中要不断地调整预算，大大地影响了预算的严肃性和时效性。

3.注意责任预算编制的科学性，而不能脱离实际。然而现实生活中许多企业编制责任预算都是领导拍拍脑袋定下来的，在实践几个月后管理当局不得不对预算进行调整。

4.责任预算的编制应该有具体的执行者参与进来，尤其是公司的中层偏下员工如生产领域的主管、班长、组长等，销售领域的区域主管及经理等，这样编制的预算有较强的实际性，也有利于提高广大员工的积极性。

5.应对责任预算的编制、执行、控制以及调整过程加以重视，使其成为一个系统的过程，各个环节均不可忽视。在责任预算这一大系统中必须对预算执行和控制严加重视，否则将大大消弱责任预算的激励作用。因此，应建立专门的机构对预算的编制过程、执行过程、控制过程和调整过程进行控制，同时该机构应该对生产制造、产品研发、采购物资和产品营销等状况进行整合，并对各项业务的预算费用进行严格审核，尽量减少超预算现象的发生。如果在执行过程中有预算需调整，则应该经过有相应权限人员的审批才可以调整。只有这样才能使预算成为控制企业考评和奖罚的依据，该预算系统的形成需要在制度上和实际工作中加以控制。

6.奖罚制度的设立。奖罚制度是责任预算的重要组成部分，设立具有吸引力的奖罚制度有利于预算指标的达成及员工积极性的提高。奖励应该根据人的需要进行设计，既要包括物质奖励，又要包括精神奖励，如晋升、进修培训学习等，奖励内容应多样化、丰富化。同时，对没有职业道德又没有工作能力的员工要经行相应的处罚。而且在预算考核后，要根据企业规定的奖惩措施落实到实处，这样才能充分发挥激励作用。

二、企业责任会计实践中的问题总结

责任会计的目的就是要将企业分成若干个部门，包括产生利润和不产生利润的部门，同时按照应该分担的责任，对应的承担一定的权利，依据企业经营业绩的达成情况，最终给与不同的责任中心不同的薪酬，实现让员工积极主动地工作。然而，在企业实践中责任会计还存在较多问题。（1）侧重对取得收入的考核与奖励，忽视对控制费用的考核与奖励，如忽视对财务费用，管理费用、销售费用控制的考核与奖励。（2）无法全面充分调动员工的积极性，工作人员的工作积极性有各种因素影响，不仅仅是财务报酬这个因素，还与工作人员的的信仰、习惯、背景、教育层次、工作经历、责任范围、权力大小，承担的工作压力高低等这些因素有关。例如，员工为了得到较高的报酬，就要承担较高的任务，就要在一种高压状态下去工作，高压状态下有高报酬也未必能调动人员的积极性，相反，员工也会产生一种取得低报酬，承担较小的工作压力的逆反心理。（3）容易导致企业核心领导人仅仅从个人利益出发而不顾公司的利益，市场利益与员工利益的扭曲心理，尤其企業核心领导人年薪在一百万以上者，这种扭曲心理就显得更为严重，在这种扭曲心理支配下，往往导致其极端行为，如大力度收缩市场资源，削减员工待遇、裁员等，这样，事业部的总经理通过种种非常手段达到了自己的目的，而公司的利益、市场的利益、员工的利益却受到了极大的伤害。（4）预算的实际执行过种中个别领导人的权力未受到限制，往往出现根据形势定，走一步说一步、摸石头过河现象的发生，冲击了责任指标的严肃性及可控性。

三、完善企业责任会计体系的思考

为了完善企业责任会计体系，保证企业利益、市场利益及员工利益和谐统一、相互一致，需在以下方面加以完善。

1.销售利润中心的建立

对企业销售各单元，既为企业取得了收入，又产生了大量的销售费用，如人员工资、市场促销费用、广告费等，因此将销售各单元及每位销售人员划分为利润中心比较恰当。每位销售人员既要对收入负责，又要对费用负责，避免了销售人员为了拿到自己的物质奖励而不顾一切地向公司申请市场费用及员工盈利企业亏损现象的发生。对企业各行政部门应设为费用中心，除用预算指标控制费用总额外还应对节约费用的部门实施奖励，如节约额的百分之五十奖励给本部门员工，这样员工利益和企业利益就保持了一致。

2.配套措施的建立

企业责任体系的建立与实施，使员工承担一定的责任，享有一定的权力，同时又与个人利益直接挂钩。员工为了得到其相应较高的报酬，就必须设法达成其相应的责任指标，这样，员工心理上就产生了较大的压力，在企业实施责任会计体系的同时应建立相配套的措施，以保证企业的各项责任指标落到实处。如可聘请各方面的外部专家对员工进行培训，以提高员工综合素质与专业技能。

3.综合积分卡考核

责任会计侧重于财务方面的考核，容易导致责任单位的短期利益行为。笔者认为为了有效控制相关人员的短期行为，使责任会计体系发挥应有作用，应使财务指标考核与其它方面的指标考核进行有机结合，从而使公司目标、市场目标、员工目标协调一致，达到共赢效果，现实生活中运用最广泛或者说被大部分公司接受的就是综合积分卡。综合积分卡的好处在于：加入一个企业想要有一个长远的、综合的发展，需要在内部各个事业部之间寻求平衡。综合积分卡有四方面的要求：财务目标、客户目标、内部业务培训、学习和成长。若从这四方面对事业部总经理进行考核，公司利益、市场利益、员工利益就得到有效保护。

4.权限的划分与制衡

责任指标在执行过程中要区分权限的不同分类和相互制衡，企业在实施责任指标控制后，要动用全部资源和业务去执行，而执行过程中就涉及到各个责任指标。为了解决企业在实际执行责任指标中所遇到的各种突发性困难和难题，责任指标可以进行调整，但应控制在一定有效的范围内，否则责任指标将没有任何意义。另外企业的责任指标权利如果不进行拆分，责任指标将不具有任何约束力，將是空谈。特别是责任指标的调整权力不加以制衡，责任指标对实际行为的控制作用将严重受损。为加强管理的科学性，第一点就要做到从管理层开始规范各自的权限，某一层次的领导必须要对应某一层次的权力，影响较大的、重要的决策权应当由集体作出。另一部分要规范建立有效的法规和程序，总之不管哪一个部分的权限调整都应当经过充分的讨论和考虑，这样最终能够实现权责利相对应，避免权利被过度地放大，实现良好的措施。

参考文献：

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