探究企业并购中财务管理问题

张虎

【摘 要】并购之前的战略被人们反复讨论和研究，并购之后的财务管理却被人们忽略，大部分企业因为并购后并未科学地有效管理企业的财务，造成并购失败。为了使企业并购达到预期的效果，在并购之前，企业应该提前了解、确定并购后财务管理的模式和重点。

【关键词】并购；财务管理；协同效应

一、前言

并购是企业打破规矩的创新行为，是企业快速壮大经营规模、增强综合竞争力的重要手段，而并购失败的例子却数不胜数。我国企业并购成功的比率非常低，据相关调查显示，我国并购的的失败率超过90%，只有大约10%的企业兼并成功。探究调查发现并购失败的原因主要是大多数企业忽视并购后的财务管理，不科学地管理并购后导致原先正常运转的企业猝不及防地深陷财务危机。对并购重组的相关财务管理问题引起重视，科学妥善地处理好财务问题，才能使企业正常运作。本文探究分析企业并购前调研过程中、资产评估过程中的相关财务管理问题，以财务管理理论为指导拟定谈判协议，深入探究有关企业并购后的财务管理问题，以指导企业成功展开并购工作。

二、前期调研的财务问题

做好前期调研对企业资本运作、并购重组的意义重大，依据调研结果才能全面客观地做出正确的决定，假如并购前没有充分调查分析，没有深入了解关键问题，就不利于做出的并购决策。调查研究时，不仅要全面了解企业状祝、人员、资产分布、产业特点、发展趋势，还要深度掌握企业的资产结构和组成状况，判断财务风险的情况，并客观理智地评估企业的财务状祝，提出建设性意见。

1.调查目标企业的资产构成状况

了解资产构成状况是企业并购的重要环节，良好的资产状况才能使企业规范正常地运作。在并购重组时，重点研究调查资产构成状祝作，要对目标企业的财务有一个合理的评价，对并购目标企业的总资产状况、净资产状况、注册资本、负债状况、企业负担状况、经营性资产情况等一一深入了解。

2.精准掌握目标企业的财务风险

财务运作能力强的企业能够有效预知和防范财务风险，要正确判定目标企业的财务管理基础工作是否完备、专业人员的业务水准、财务机构职能状况、应对市场经济环境变化的能力；对目标企业财务决策能力、资本结构作出正确判断，彻底掌握目标企业的财务状祝，判断企业日后的经营发展实力。此外，还要审计调查企业的隐性负债方面，分析评价或有负债和潜伏的危机这些问题。

三、企业并购过程的财务管理

1.并购的财务风险

企业并购具有高风险性的特征，并购之前、并购之后的全部过程中都潜伏着风险，而并购中最重要的风险就是财务风险。并购的财务风险体现在以下几个方面：

（1）目标企业价值评估风险。主并企业预期未来收益的大小和时间的长短决定了目标企业的估价，假如目标企业的估价比其实际的价值高，那么，目标企业的价值评估就存在风险。主并企业获取到的信息质量影响着财务风险的大小，比如目标企业是否属于上市公司、是否属于恶意收购、决定并购的时间、并购企业审计所需的时间距离并购的时间等信息。

（2）流动性风险。流动性风险指的是，企业并购后，担负着数额重大的债务，可能会使得企业面临财务危机。使用现金支付的并购企业更容易面临流动性风险。假如主并企业资产转化为现金的能力较弱，短时间内无法快速融资，又不合理地安排现金流量，就会导致流动比率迅速下降，主并企业就被迫面临资产的流动性风险，导致其短期偿债能力下降。

（3）融资风险。并购的融资风险指的是主并企业在规定时间内能否按时筹集到足额的资金。

2.并购的财务整合

（1）整合财务目标。以统一的财务管理目标，引领新的财务管理组织正常地运维。提高核心能力、增强竞争优势以增加价值企业，是企业并购的目标。所以，在整合财务的工作中，企业要从这一目标出发，优化成本管理、风险控制和财务管理流程这些主要内容，在企业并购后，公司要统一管理经营活动，统一规划投资、融资的工作，努力达到并购的整合和协同效应。

（2）整合财务制度。双方企业在并购前要考虑自身的总体目标和现实要求，选择采用促进自身发展的财务政策。并购重组前，并购双方的利益主体地位各异，故所采用的财务政策就会不同；而并购后，双方合并为一个企业整体，具有统一的总体目标上，所以，并购后根据整个集团的共同利益来制定财务政策。

（3）整合财务组织机构。必须明确财务组织机构的职责能相互制约。各部门和部门内的全体成员要明确自己的职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明，杜绝互相扯皮等事件的发生，保障财务部门有效履行责任。

3.控制并购的成本

企业并购成本包含企业并购发生的全部费用，包括购买目标企业的成本、并购后整合管理的成本、机会成本。根据并购行为的特征以及成本习性，并购成本可以划分为并购实施前的准备成本、并购交易成本和并购后的整合成本。并购前的准备成本包含目标公司收集信息的成本、选择目标公司的成本等。并购交易成本的大小决定着主并企业未来的投资回报率。

四、企业并购后的财务管理

双方签订并购协议后，在财务管理上要做好资产划转、资产过户手续、账务处理，有效管理并购企业经营、投资、融资等财务活动，强化企业市场竞争力。

1.整合财务管理目标

财务管理目标对企业选择财务决策有重大意义。并购后，企业不管是追求利润最大化还是股东财富最大化，都要先立下一致的财务管理目标，新的财务管理组织才能充分发挥作用，促进企业规范日常理财行为。

2.整合财务会计核算制度

整合财务会计核算制度，企业合并后才得以有效正常地生产经营，才能获取经济效益。统一集团整体的会计制度；健全内部控制制度；使投资制度、融资制度、股利分配制度规范化是财务会计核算制度的首要任务。

3.整合财务组织机构

为了控制被并企业的财务会计，主并企业委派财务负责人到被并企业，并明确其职责：布局被并企业的日常财务工作；监控被并企业的理财事务；监督被并企业各类预算执行情祝；审阅被并企业的财务报告；定期向主并企业报告被并企业的资产运行和财务状祝。

4.委派负责人进行管理

并购公司要尽早委派财务负责人，进行整合工作，实施财务监督，加强产权约束。委派的财务负责人对着并购方母公司和被并购方负责的重任。另外，还要完善财务管理人员的选拔、考核和奖罚制度，促进财务工作的进度。

5.整合存量资产、负债

整合存量资产、负债有利于减少营运成本，扩大市场占有率，提高企业竞争能力。对并购企业进行整合，分析并购双方的资产、负债，达到优化组合。

6.加强资金管理

财务管理的核心是资金管理。健全与并购公司相配套的资金管理系统，使用全面预算、动态监控及内部审计的方法，以现金流为纽带，以信息流为依据，提前防范和控制财务及经营风险，集中管理资金，增强对资金使用的监管力度，充分发挥资金的使用效率。

五、结束语

企业并购虽然具有一定的风险性，但对企业的发展意义重大。它能为企业获取利益，也可能带来一连串问题。并购企业要从经济利益出发，选择对的目标公司，实施财务管理战略管理，科学地执行目标企业定价战略，合理地规划企业融资战略，增强规划和控制并购战略成本，积极做好并购后企业的财务整合相关工作，充分发挥企业的协同效应，提高经营规模，才能促进并购企业的健康持续发展。

参考文献：

[1]李杰，谢泗薪.并购后的财务整合[J].企业研究，2011，11（08）：34-35

[2]周宁，满水平.企业并购中的财务风险与防范[J].企业研究.2013，02（07）：25-26

[3]万如荣.企业集团并购财务战略问题初探[J].当代财经，2012，09（11）：12-13