变革承诺研究述评

冯彩玲+刘兰华

内容摘要：变革承诺是约束个体遵守成功实施变革方案所必需的行动方针的一种影响力，是员工支持变革的最重要的因素之一。尽管它起源于组织承诺， 但相比组织承诺，变革承诺直到最近几年才得到学术界的关注。已有的研究表明，它对组织变革成功具有重要影响。本文从概念、结构、影响因素、效果方面，对近年来国、内外的理论和实证研究进行了评述， 并在此基础上指出了未来的研究方向。

关键词：变革承诺   组织承诺   组织变革

一项来自全球公司的调查表明，仅有1//3的组织变革被管理层认为是成功的。尽管对于组织变革的高失败率存在各种各样的解释，如管理失误、缺乏核心资源、员工抵抗等，但是研究者越来越发现，员工在组织变革成败中扮演着重要的角色，而且员工对变革的态度和行为反应直接影响组织变革成功与否。变革承诺作为一项重要的变革态度变量，正受到日益增多的关注。然而，组织在获得预期的员工变革承诺水平上往往没有取得成功，变革承诺的缺失是导致组织变革失败的最主要的因素之一。本文将对变革承诺的概念结构、前因及效应进行文献综述，以便学者们对变革承诺的研究进展有比较清晰的理解。

国内外研究现状

（一）变革承诺的内涵

变革承诺的概念是在通用承诺的基础上进一步发展而来。在早期阶段，Conner&Patterson（1982）以他们收集的轶事证据和自身的咨询经验作为论证基础，并未将变革承诺概念化。Jaffe，Scott，&Tobe（1994）将变革承诺定义为员工欣然接受变革;Klein&Sorra（1996）认为变革承诺是员工所感知的变革内容与员工价值观的匹配程度。后来， Herscovitch & Meyer（2002）对变革承诺进行了定义：变革承诺是约束个体遵守成功实施变革方案所必需的行动方针的一种影响力（思维模式）。变革情境中的承诺存在着三种不同的形式：第一，变革情感承诺反映了员工基于变革会为组织带来利益的信念而支持变革的意愿;第二，变革规范承诺反映了员工支持变革的责任感;第三，变革持续承诺反映了员工认识到不支持变革可能付出的成本而支持变革的意愿。简而言之，员工感觉自己必须支持变革是因为他们想要这么做，应该这么做，以及/或者不得不这么做。该定义说明，变革承诺是一种“行动承诺”，它反映了员工支持变革并且为了变革倡议的成功而努力的一种积极主动的行为意向。由于变革承诺与员工的行为结果之间存在密切的联系，研究者和管理者可以在一定程度上通过测量员工的变革承诺程度来预测其在变革中的态度和行为。

（二）变革承诺的结构和测量

学者们在各自的研究中对变革承诺的结构和测量有着较大的分歧，主要表现在单维结构和多维结构两个方面。在早期，变革承诺在较长一段时间内都被视为一个单维度的概念来研究，单维观点强调变革承诺是员工对组织变革的整体认知。如Hellenbeck，Williams & Klein（1996）认为变革承诺和目标承诺是相似的概念;Ford et al.（2003）将变革承诺聚焦于对于变革的认同，为变革付出努力的意愿;Fedor et al.（2006）将变革承诺视为变革意向;Jansen & Karen （2004）把变革承诺看作员工对待变革的态度。直到Meyer & Herscovitch（2001）将组织承诺三维模型（Meyer&Allen，1991）应用到变革承诺的概念当中，人们才对变革承诺的结构有了更清晰的认识和全面的了解。Meyer & Herscovitch认为，员工变革承诺同样包含三个成分：即变革情感承诺、变革持续承诺和变革规范承诺。后来，Herscovitch & Meyer（2002）以医院护士为研究对象，编制了三维变革承诺问卷。国内关于变革承诺的结构和测量研究比较少见。袁蓉（2005）对Herscovitch & Meyer（2002）开发的变革承诺量表进行了检验。通过对数据的验证性因素分析，在保留原量表的18个条目的基础上，在规范变革承诺维度中补充加入了两条具有中国背景特色的测量题项，共20个测量题项，采用利克特5点计分。其中情感变革承诺6个条目，持续变革承诺6个条目，规范变革承诺8个条目。Chen & Wang（2007） 以中国的海关人员为被试，检验了Herscovitch & Meyer（2002）的变革承诺三维模型。结果发现，由于变革规范承诺的题总相关较低，删除2个题项，其他两个维度的项目仍保持不变，共14个项目，采用利克特7点计分。可见，国内对变革承诺的结构和测量研究仍然是以验证西方的理论模型为主。

（三）变革承诺的前因变量

1.变革恰当性。变革恰当性聚焦于某次变革对组织来说是否恰当以及个体对于变革的认同，它强调变革事件是否与组织战略、价值观、愿景相匹配。在实施组织变革过程中，如果员工认为变革与组织目标、组织愿景是一致的，那么他们将会对变革投入更高的热情，从而激发更高的变革承诺。Parish et al.（2008）以一家正在进行重组和引入新技术的运输公司的191名员工为样本，探讨变革与组织愿景的匹配性对变革承诺三因素的影响。研究结果表明，当员工认为变革与组织愿景相匹配，他们将表现出更高的变革情感、规范和持续承诺。Neves（2009）以葡萄牙一家公立大学的88名雇员为样本，研究表明，如果员工认为组织价值观与员工自身价值观相一致，变革对于组织来说是最好的解决方案，那么员工会具有较高的变革情感承诺。

2.领导行为。以往研究存在领导行为与变革承诺结果不一致的现象。Conway & Monks（2008）以爱尔兰三家医疗服务机构的259名员工为样本，结果表明交易型领导对变革情感承诺有显著的负向影响，而变革型领导对于变革情感承诺并无额外的解释效力。Hill， Seo， Kang&Taylor（2011）则对正在进行激进式变革的联邦政府机构进行纵向研究，结果发现，变革型领导对变革情感承诺和变革规范承诺具有正向影响，等级距离对变革情感承诺和变革规范承诺具有负向影响，管理沟通有效性在变革型领导（等级距离）和变革承诺之间均起到部分中介作用。Santhidran，Chandran & Borromeo （2013）以马来西亚一家大型能源公司的200名管理者为样本，探讨了变革型领导、变革准备和变革情感承诺的关系。结果表明，变革准备在变革型领导和变革情感承诺之间起到中介作用。endprint

3.社会支持。社会支持指个体在情感上所受到的关心和支持。父母、配偶、子女、朋友、同事及集体和社区都是社会支持的来源。在组织变革情境中，来自上级的社会支持极为重要，因为上级占据着关键的位置，能为员工提供工具援助和情感支持。同样，面临着组织变革这种不确定性很强的情境，来自同事的支持也非常重要，因为同事是个体进行社会比较并以此评价个人对事件反应的有效性的重要参考点。Ford et al.（2003）以来自美国11个警察部门的432名警官和警员为样本，结果表明管理层对于变革的支持与个体变革承诺之间存在显著的正相关关系Nohe et al.（2013）以一家正在进行组织结构变革的德国公司为研究对象，发现团队领导支持变革行为对团队成员变革情感承诺有显著的预测作用。

4.变革公平。在各种反映变革过程的变量中，变革执行的公平性已成为研究最为广泛的变量之一Bernerth et al.（2007）聚焦于美国制造业的领头羊企业决定剥离一家子公司这一重大变革事件，以子公司的117名员工为样本，研究个体感知的组织公平对于变革情感承诺的影响。该研究发现，交互公平和分配公平会产生交互作用，对变革情感承诺产生影响;同样，交互公平和程序公平也以交互作用的方式影响变革情感承诺。具体而言，当交互公平和分配公平都很高的时候，变革情感承诺将呈现较高的水平;交互公平和程序公平之间的交互作用也是类似的结果。Foster（2010）以正在进行股权变更、绩效提高系统实施、合并的三家美国企业的218名员工为样本，检验员工感知的组织公平对变革承诺三要素的影响。结果表明，组织公平和变革情感承诺呈显著正相关关系，组织公平和变革规范承诺也是如此;组织公平和变革持续承诺则呈现出负相关关系。

5.变革结果的预期。变革结果作为变革事件的重要特征之一，与员工的切身利益有着密切的联系，理应会对员工的心理变化和行为反应产生影响。已有学者从个体层面和群体层面探讨了变革结果预期和变革承诺的关系。如Fedor et al（2006）以32个正在进行变革的企业中的管理者和员工为样本，讨论群体层次的变革结果与员工变革承诺之间的关系。结果表明，如果员工认为变革对于自身所在的工作单元是有利的，那么他们将表现出更高水平的变革承诺。宁静（2013）从个体层次实证检验了变革结果预期对变革承诺的作用，结果发现，收入结果预期与变革情感承诺显著正相关，与变革规范承诺和持续承诺的相关性均不显著。工作结果预期与变革情感承诺和规范承诺显著正相关，与变革持续承诺显著负相关。

6.人力资源实践。人力资源实践包含的内容比较广泛，不同学者关注的实践内容也各不相同。Delery & Doty（1996）归纳前人研究提出了七种具有共性的人力资源管理实践：内部职业机会、培训、绩效评估、就业保障、参与制、工作规程、利润分享，后来被人们普遍认为是最受关注的七种。一些研究探讨了人力资源实践与变革承诺的关系，如Shin，Taylor& Seo（2012）韩国南部一家IT公司的48位团队经理和344位员工为被试，探讨了组织奖励对变革承诺的预测作用，结果支持该假设，而且交换关系在组织奖励和变革承诺之间起到一定的中介作用。张灿泉（2011）通过对223名经历过相关变革活动的企业组织员工的实证研究和某公司的案例研究，得出了管理信任在变革沟通与变革承诺的关系中起到完全中介作用的研究结论。

7.变革自我效能感。变革自我效能感反映了个体对自身应对变革所带来的各方面要求的信心。具有高度变革自我效能感的个体对于自己应对变革的能力非常自信，因此他们较少受到组织变革给他们增加工作要求的消极影响，而更愿意致力于支持这些变革。Neubert&Cady（2001）以美国一所中西部大学的413名行政人员为样本，发现变革自我效能感与变革承诺之间具有显著的正相关关系。Herold et al.（2007）以25个正在进行各种变革的组织中的553名员工为样本，发现变革自我效能感对变革承诺有显著的正向影响，并且当变革越是动荡时，二者之间的正相关性越强。

8.组织承诺。组织承诺代表了个体对其所在组织的总体反应，个体对于整个组织的承诺很有可能影响与组织相关的其他形式的承诺，例如变革承诺。Neubert & Cady（2001）以美国一所中西部大学的413名行政人员为样本，研究组织承诺对变革承诺的影响。结果表明，组织承诺与变革承诺呈显著正相关关系。Herold et al.（2008）以34个正在实施变革的组织中的343名员工为样本，其研究也得出了类似的结果。

9.控制点。控制点是指个体对自身控制环境的能力的感知。变革不可避免地使个体置身于一种不确定的环境中，个体对于环境的控制将对其对变革的反应产生影响。一些研究已经证明了控制点和各种变革承诺之间的关系，例如，Chen & Wang（2007）以256名中国海关的工作人员为样本，分析控制点对变革承诺的影响。研究表明，控制点对于变革承诺三因素的影响是截然不同的，内部控制型的员工表现出更高水平的变革情感承诺和规范承诺，外部控制型的员工更倾向于具有高水平的变革持续承诺。

10.变革沟通。变革沟通对员工变革承诺也存在显著的影响。Chawla & Kelloway（2004）研究发现，变革过程中良好的沟通有利于提高员工的变革承诺，其中，组织的交流沟通对情感变革承诺存在显著的正向影响，组织奖励与员工的变革承诺存在显著的正相关。在国内最近的研究中，张灿泉（2011）通过对223名经历过相关变革活动的企业组织员工的实证研究和某公司的案例研究，得出了管理信任在变革沟通与变革承诺的关系中起到完全中介作用的研究结论。

（四）变革承诺的影响因素

1.变革相关行为。与组织变革相关的行为主要有员工支持变革行为、应对变革行为、抵抗变革行为等。Hartline&Ferrel（1996）以279家酒店的797名管理者和客服人员为样本，研究管理者对一项新服务措施的承诺和行为之间的关系。结果表明，变革承诺作为一种机制将会影响管理者的行为，对变革承诺较高的经理人更倾向于运用相关方法来激励下属支持变革。Neves（2009）以葡萄牙一家公立大学的88名雇员为样本，发现变革情感承诺对雇员的行为变化有显著的正向影响。可见，变革承诺反映了支持变革倡议的行为意图，而且变革承诺的三个维度与行为结果的关系也不尽相同。Cunningham（2006）以正在进行重大组织变革的美国全国大学体育协会为对象，选取10个体育部门的299名员工为样本，探讨变革承诺与应对变革行为之间的关系。结果表明，变革情感承诺正向影响应对变革行为，而变革持续承诺则负向影响应对变革行为。员工抵抗变革行为会降低或中断组织变革。根据期望理论（Vroom，1964），人们会根据感知、态度和信念来有意识地选择行动过程，从而增强快乐感，避免痛苦。Porter & Lawler （1968）也认为，个体的努力受预期结果的驱动。因此，个体对变革的态度和行为来自于他们对变革过程以及自身目标和价值观的感知。期望理论预测，如果出现下述情况之一，抵抗变革的行为就会发生：第一，个体预期变革过程中的行为和绩效之间的关系是不明确的;第二，绩效和结果之间的关系是不明确的;第三，变革结果对个体有负面影响（Hope & Pate， 1988）。endprint