影响军工企业军民融合发展的关键要素研究

中国空间技术研究院 杨宝军 邵文峰

影响军工企业军民融合发展的关键要素研究

中国空间技术研究院 杨宝军 邵文峰

军民融合发展已成为当前世界主要发达国家的发展战略，也是我国新时期统筹经济建设与国防建设的重要举措。多年来，中国空间技术研究院（简称“空间院”）就如何实施军民融合发展进行了很多有益的探索和尝试，取得了显著的成绩，民品收入已占全院收入的1/3以上，军民融合产业对该院经济发展的支撑作用越来越明显。面向未来，围绕“打造国际一流宇航企业”这一目标，空间院正着力于深入研究和解决影响军民融合发展的关键问题，力求取得更大的突破。

空间院探索军民融合发展的历程

空间院拓展民品业务、实施军民融合发展的历程大致可分为3个阶段：

第一阶段（1979～1987年），基本处于军民结合的无序发展状态，主要依靠富余生产能力进行经营创收。这一阶段，空间院的军品任务减少，为提高职工福利、稳定科研生产队伍，空间院所属单位自发形成了以研究室、工程组等为单位承接外部业务的模式，在短缺市场经济环境下，取得了不同程度的经济收益。但主要业务集中在技术咨询、委托加工及贸易等方面，并未真正形成业务体系及优势主导产品。

第二阶段（1988～2002年），开始探索民用领域业务产业化发展道路，尝试军、民分线运营，设立了一大批专门从事民品业务的专业公司。其中包括在行业市场居龙头地位的北京康拓科技有限公司、西安航天恒星科技股份医疗设备公司等优秀企业。但由于缺乏战略重点和战略统筹，设立的公司过多，导致资源相对分散，军、民分线模式也在一定程度上限制了技术共享，制约了公司创新能力的持续提升，加之体制机制改革未能及时跟进，使得一些具有发展前景的公司错失了发展机遇，部分优势项目丧失了领先地位，逐渐被市场淘汰。

第三阶段（2003～2014年），逐步对经营性资源实施整合，聚焦重点领域和重点平台公司，鼓励下属研究所实施军民融合发展。通过一系列改革重组，空间院基本实现了向卫星应用、电子信息、高端装备等重点业务板块的战略聚焦，打造了中国东方红卫星股份有限公司、航天神舟投资管理有限公司两大运营平台公司；各研究所纷纷以事业部、核心子公司为平台延伸军工核心优势能力，回归主力阵营，民品经济规模快速增长，形成了数据链、智慧城市系统、集成冷冻站等一批具有较强市场竞争力的产品，整体竞争实力显著提升。

影响军工企业军民融合发展的关键要素分析

纵观空间院探索军民融合发展的历程，结合对中国航空工业集团公司、中国船舶重工集团公司、中国兵器装备集团公司、中国航天科技集团公司、中国电子科技集团公司、中国航空工业集团公司及其下属研究所等多家单位的实地调研可以发现，影响军工企业军民融合发展的因素很多，包括宏观政治经济环境、战略导向、产业方向选择、企业规模、总部能力、组织架构、运行机制、人才队伍素质、信息化水平、企业文化等多个方面。其中，战略导向、产业方向、组织架构、运行机制等要素尤为关键。把握住这些顶层关键要素进行改革，其它问题将迎刃而解。

1. 战略导向

从空间院及其他军工企业开展军民融合的实践经验来看，战略导向是决定军工企业军民融合能否顺利实施的首要因素。

军品研究发展历来在维护国家安全及形象方面具有崇高的战略地位，且具有任务来源及利润等较稳定的特点，长期以来居于军工企业的战略核心地位，享有资源配置的绝对优先权。民品发展的受重视程度直接受军品任务量的影响。如果不将实施军民融合、大力发展民品作为顶层战略，处于相对弱势的民品就很难得到足够的资源配置保障，这将直接影响其发展速度。

一些民品业务发展的相对较好的军工企业，在很大程度上受到了上世纪八九十年代军品任务量的大幅下滑的影响。在当时的时代背景下，军工企业面临着生存危机与压力，为了求得生存、稳定与发展，企业不得不大力发展民品。空间院的民品发展同样起步于军品任务的低谷时期。一直以来，空间院的军品任务相对饱满，民品长期处于战略从属地位。2003年，受益于中国航天科技集团公司的战略牵引和经济指标压力，空间院的民品地位不断提高，并于2010年成为空间院第二大主业，获得了高度重视，直接激发了下属研究所实施军民融合、大力发展民品的积极性，民品业务的经济规模和运营质量也得以快速提升。

2. 产业方向

与一般的社会企业相比，军工企业实施军民融合发展、从事民用领域业务开发在资源禀赋上具有很大的优势，主要集中在品牌、技术、资质等方面。但与此同时，军工企业普遍缺乏社会化商品的大规模生产组织、成本控制及市场应变能力。因此，产业方向的选择对于军工企业实施军民融合发展至关重要。从军工企业军民融合发展的普遍经验来看，如果所选行业门槛过低，与军品主业关联度不高，如家电、一般加工、普遍贸易等，就很容易使企业陷入与民营企业的价格战之中，且少有胜算。而经过多年的市场洗礼，军工企业中目前仍存续或保持较强竞争优势的民品业务，大都与军工企业自身的军品业务具有同源性。这类业务在资源、技术等方面在军、民用两个领域容易实现互通、联动，也更容易构建相对统一的运营管理模式。得益于空间院军品主业——“卫星及地面应用”具有的先天军民两用优势，其实施军民融合发展相对容易。其多数民品项目与军品的关联度较高，容易形成协同效应。除空间院外，航天推进技术研究院第11研究所（京）（简称“航天11所”）、中国航空工业集团公司第621研究所（简称“航空621所”）等单位的民品项目也大多数源于火箭发动机、航空材料等军品相关技术，为军品优势技术、资源的持续注入、扶持创造了有利条件。

3. 组织架构

一般来说，无论是军品还是民品项目，在不同的发展阶段，都需要不同的支持资源和成长环境，并需适时转换运营平台，构建适宜的组织架构，以充分利用研究所、厂及公司等各类平台的体制及资源优势。但由于军、民品业务在市场领域、生产组织、成本控制等多个方面存在很大差异，战略地位亦不均衡，经过多年发展，多数军工企业形成了军、民运营主体相对割裂的分工格局。其中，军品主要以研究所、厂为运营平台，而民品主要以公司为运营平台。在这种组织架构下，往往导致最优秀的人才、技术、资源主要集中于研究所、厂，难以向公司持续转化，直接影响了军工企业整体优势在民用业务领域的充分发挥。为解决这一问题，空间院所属第503研究所（简称“航天503所”）十余年来持续进行公司化改革，打破了内部军、民品业务分工，实现了研究所本级与航天恒星科技有限公司的一体化运作。航天11所、中国电子科技集团公司第14研究所（简称“中电14所”）、航空621所等单位也构建起了同时面向军、民品业务的组织构架，基本解决了军、民品资源分割、分离的问题。中国航空工业集团公司、中国船舶重工集团公司更是将部分核心军工资产批量注入上市公司，以上市公司为平台实现了整体运营。

4. 运营机制

军民融合发展的最终目的是联动内外部资源、提升运营效益和效率，为此，必须从根本上解决市场化运营机制的构建问题，以实现与外部市场的有效衔接。而长期以来，军工企业的工作重心主要集中在保证军品的生产进度与产品质量上，在运营机制方面偏行政性、计划性，市场反应、成本控制、财务精细化核算等方面的能力相对薄弱。按照军品生产体系核算、制定的民品价格往往远高于市场平均水平，显然无法与外部民品市场竞争。通过设立公司从事民品经营的方式，在一定程度上解决了军工企业机制相对僵化的问题。但由于公司所有制以纯国有和国有绝对控股为主，法人治理结构多流于形式，受控股股东直接行政干预的影响普遍较大，缺乏市场化的激励及约束机制。为推动市场化运营机制的构建，空间院部分研究所、厂深入开展了内部事业部改革。原来主要负责完成特定军品任务的研究室、车间开始实行市场化运作模式。各公司也纷纷以做实董事会为核心，明确权责，加大约束及激励力度。以航天恒星科技公司为例，该公司现已成为全国首批分红权激励试点单位之一，上述综合措施已取得较好成效，经营活力明显提升。

军工企业实施军民融合发展的措施建议

军品、民品的概念本身就有分割、对立的含义，不利于相关资源的统筹协调。从长远看，随着军民融合工作的深入推进，多数军工企业的军品、民品主业终将淡化主次之分，合并为面向多元化市场发展的同一个主业。但基于目前多数军工企业的发展实际，在未来相当长的时期内，军品居于战略核心、民品居于相对从属地位的战略发展格局不会发生根本改变。短期内，为推进军民融合发展，关键是要通过一系列制度创新，在宏观环境上形成清晰、有力的政策导向，鼓励所属单位加大对民品的资源投入，促进军、民品在战略上的均衡发展，提升企业整体的市场化能力和资产、资源运营效率。

一、优化考核体系、营造文化氛围，引导军、民品在战略上的融合发展

1. 提高民品考核比重，强调资产运营效率。

进一步提高民品考核指标的比重，将考核分值逐步提高到与军品业务相当的水平，以提高研究所、厂的重视程度，使军工企业为加速民品发展配置足够的资源。采用经济增加值（EVA）的相关理念设计考核指标，强调资产的使用成本与运营效益，促进军品部分利用率偏低的优质资源、技术成果向民用领域转移、转化，加快市场化经营管理方法、理念的引进与利用，提升整体经济运营质量。

2. 构建有利于两大主业协同发展的文化氛围。

要按照“事业并重，岗位同荣”的理念，构建有利于军民融合发展的企业文化氛围。在员工岗位晋升通道设计、薪酬福利、职称评定、先进评选等方面逐步弱化军品岗位与民品岗位的差别，尤其要对在促进军民融合发展方面作出突出贡献的单位和个人予以重奖，激发民品员工的事业荣誉感和各单位实施军民融合发展的积极性。民品对研究所、厂的发展也要形成利益反哺机制，以调动研究所、厂持续支持民品发展的积极性。

二、围绕军品优势能力，优化业务布局，打造军民品一体化发展的产业链体系

1. 聚焦重点发展领域。

军品要进一步放开一般能力，集中优势，强化在国家国防科技工业领域的优势地位。而民品要立足于军品优势能力释放与延伸，更多地嵌入军品配套体系，以在相关产业链上形成互动，不断借助军品的优势资源持续发展；对于没有发展前景、缺乏核心竞争力、与军品关联度偏低的项目，要痛下决心剥离，尽量避免在一般工业领域与社会企业进行低水平竞争。

2. 打造系统集成优势。

克服局限于单一技术转化的产品发展模式，充分利用军工企业在军品工程，大系统产品设计、生产等方面的经验和优势，发挥“国家队”在提供国家经济建设和发展所需顶层解决方案中的作用，将着眼点由单项技术应用转移到国家重大需求的大系统集成产品上去，重点是提供综合、集成解决方案，带动终端设备的产业化，进而打造军、民品一体化发展的产业链体系。比如，空间院要抓住北斗导航应用产业的发展机遇，稳步拓展产业链中下游市场，以信息融合满足行业用户需求，加快终端产品的研制，重点增强终端产品对系统集成的支撑能力，注重产品化、规模化生产能力的建设，实现终端产品的低成本、高可靠，确保军方、行业应用的系统集成总体地位。

三、逐步构建以专业集团公司为主体的组织架构，推进军、民品运营主体的融合发展

随着军民融合发展战略的逐步实施，未来，无论是研究所、厂还是公司都应该是军品和民品共行的运营主体。按专业类别组建的专业集团公司将成为其最主要的组织形态。构建上述组织结构，受国家关于事业单位分类改革的政策大环境影响可能很大，过程可能很漫长，但目前各种形态的运营实体都应朝着这一目标进行调整与改变。

军工企业总部应重点提升军、民资源的调控能力，主要履行战略决策、资本运作、资金统筹、高管人员任免考核、服务支持、审计监察、文化建设等核心职能，而将研发、生产、质量、营销等具体的业务管理职能下放给二级专业集团公司、管理中心、事业部，并按照业务不同类别和发展阶段实施不同的管控模式。在管理权下放的同时，军工企业总部要不断加强顶层研发和战略市场的开拓能力，以及军、民资源的统筹能力，为各业务板块的发展提供有力支撑。作为军工企业的发展根基，军品总体单位的运营管理模式保持相对稳定，强化行业龙头地位。军民结合研究所、厂作为军民融合最重要的平台，要逐步向实体公司过渡，全面提升市场化经营和管理能力。民品事业部作为经营性资产的顶层管控和整合平台，主要促进军工企业所属各产业实体间的合作，整合、培育优势项目，打造专业子公司、上市公司，择机整合进入专业集团公司。

▲ 北斗导航应用产业链示意图

相关资源的重组、整合是一项复杂的系统工程，资产划转虽相对容易，而人员、业务的融合较难，应给予充分重视，不断探索更加有效的方法和措施。为避免重组、整合出现“麻袋装土豆”、“矮子叠罗汉”式的结果，从一开始就要认真做好统筹规划。其核心是做好利益协调，不能指望人人发挥“雷锋精神”或“大局意识”，对在重组中利益可能受损的部门、单位及人员应给予充分关注，制订适宜的解决方案，保障其参与的积极性。

四、以事业部改革和股权多元化为突破，激发企业内部活力，加强与外部资源联动，加快建立市场化的运营机制

1. 推进研究所、厂内部事业部改革。

当前，在研究所、厂整体企业化改制条件尚不成熟的情况下，为促进军工业务优势能力的延伸、释放，建议加快研究所、厂内部研究室、车间向事业部模式的改革，全方位培养市场化经营运作能力。通过事业部形式培育出的相对成熟、达到一定规模的优势项目，可考虑设立专业公司进行进一步运作、发展。专业公司设立门槛应大幅提高，原则上收入规模不低于1亿元。随着研究所、厂运营机制的逐步市场化，可考虑进行整体公司化改制或设立本级实体公司，以“1个机构、2块牌子”的模式进行运作。

相对于研究室、车间模式，事业部模式在权、责、利划分，组织机构配置等方面存在很大差异，实施过程中有很多关键问题需要重点关注。对中国电子科技集团公司第54研究所、航空621所等单位的调研结果表明，推行事业部模式首先要合理核算各事业部的运营成本，这需要以大量历史经验数据作支撑；二是权、责、利的划分和组织机构的设置至关重要，对事业部应予以充分授权，事业部管理人员应尽量精简，降低管理成本和非经营性支出；三是在战略市场、基础研发、通用能力等方面给予支持，尤其是要统筹研发资源，加快推进研究所、厂和公司共享研发平台建设，采用灵活的机制，推进科技成果转化和技术研发能力共享。

2. 推进股权结构多元化。

当前，军工企业的研究所、厂和公司的股权结构以全部国有、国有绝对控股为主，靠自身的调节很难突破原有的行为习惯和方式，必须通过引进外部战略合作伙伴、优质资产上市等方式，推进股权多元化，进而构建以专业化董事会为核心的法人治理结构，在运营机制上逐步与外部接轨。研究所、厂实施公司化改制、股份制改造的进程受国家事业单位分类改制政策的影响较大，但目前看来，这是不可阻挡的历史趋势，军工企业应提早启动相关准备工作。一旦研究所、厂和公司都按照市场化原则建立了相应的运行机制，军品与民品机制上的融合问题也就迎刃而解了。

▲ 军民融合型组织结构设想

3. 加强内部资源统筹配置，以及与外部资源的互动合作。

改革目前军品和民品分别建设生产设施的模式，转而根据军工企业各专业领域产业链建设需求优化生产设施布局，开放内部除军工系统总体设计、总装、总成、实验检测能力和特殊专用能力外的一般资源，实现资源配置由“大而全、小而全”向“小核心、大协作”方向转变，尽量采用柔性制造设备，充分利用军工设施富余能力，提高生产设施的整体利用率。同时，打破过去主要依靠内部积累发展的模式，以效率为基础统筹配置资源，主动融入外部发展大环境，加强与行业优势企业的联合、合作，以社会化、低成本配置资源，打造产业链的整体竞争优势。

结束语

在新时期，面临新的战略使命和发展要求，尤其是在国家事业单位体制改革深化，战略性新兴产业快速发展，市场竞争日趋激烈的大背景下，军工企业如何解放思想，尽快建立起军民融合的发展模式，将是未来关注的重点。构建军民融合发展模式，关键是要通过政策引导切实提升民品的战略地位，并围绕军品核心优势推进项目领域聚焦，在实现军、品战略均衡和业务互动的基础上，专业化集团公司将成为军工企业未来的主要组织形式，而现有的研究所、厂、公司都将是这些专业集团公司的有机组成部分。当务之急是要根据各单位的具体情况进行分类整合与培育，提升面向多元化市场的核心竞争能力。