公司绩效考核体系研究进展综述

2015-01-03赵凯雷

中国管理信息化 2015年10期

关键词：计分卡绩效考核个体

赵凯雷

（正德职业技术学院，南京 211106）

1 绩效考核的相关概念和特点

1.1 绩效考核的相关概念

美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P Robbins）［1］认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。

绩效是指人们行为的产出或结果，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果，受多种因素的影响。绩效考核是指管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价的过程，目的是通过科学的方法和原理来评定员工工作行为和工作效果。

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经价目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

1.2 绩效考核的特点

员工绩效考核具有多因性、动态性与多维性等特点。

（1）多因性。即员工绩效受技能、激励、环境和机会等4个因素的影响。

（2）多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多种维度上的。因此，须从多种维度、多个方面去评估和考核。

（3）动态性。由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映，因此，绩效考核往往呈现出变化的趋势，切忌以主观僵化观点看待绩效。

2 绩效考核的国内外研究现状

目前，国内外主要从以下角度对绩效考核问题进行了研究。

2.1 基于战略管理的绩效考核研究

通常我们所讨论的绩效考核，都是对于员工个人的考核。事实上，绩效考核的重点也主要是对于员工个人的考核，但是我们也应看到，员工个人的考核与组织和部门的考核是密切相关的，每个人都是在一个部门或一个团队中工作的，组织和部门的考核结果直接影响到员工个人的考核结果。基于战略管理的绩效考核方法最具代表性的是平衡计分卡（BSC），从平衡计分卡的发展历程来看，该方法一直处于不断完善发展当中，国内外许多专家学者先后对其提出了很多建设性的理论和观点。

平衡计分卡由美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P·诺顿于20世纪90年代提出。作为一种重要的管理理念和工具，其诞生在理论界和实务界引起了巨大的关注。它最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统紧密联系起来，把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

1992年,卡普兰和诺顿将平衡计分卡的研究结果发表在《哈佛商业评论》上，文章的名字为《平衡计分卡—驱动业绩的评价体系》，文中详细阐述了平衡计分卡的基本理论以及使用平衡计分卡对公司绩效考核的益处，标志着平衡计分卡的诞生。

*：感谢浙江农林大学黄俊浩副教授、福建农林大学童应华副教授对标本的鉴定；福建农林大学陈顺立教授核实为中国大陆新记录种。

1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《将平衡计分卡作为战略管理的基石》的文章，该论文总结了平衡计分卡的最新发展及应用。这篇文章是平衡计分卡研究历程上的一个飞跃，它将平衡计分卡由一个单纯的绩效评价工具上升到了战略管理基石的高度。[2-6]

与此同时，国内学者也对平衡计分卡进行了大量的研究。

吕洪波和刘晶华［7］认为，随着科学技术的发展及知识经济时代的到来，我国现代企业制度的建立和规范迫切需要一套科学完善的企业绩效评价方法体系。目前主要的绩效评价方法大体可分为3类:财务评价方法、价值评价方法、平衡评价方法。其中平衡评价方法中的平衡记分卡由其自身的特点出发，可以满足企业的绩效评价需求。

周勇［8］对事业单位实行平衡计分卡进行了研究。他认为，在我国事业单位分类改革进入攻坚时，采用平衡计分卡的方法，通过明确事业单位的使命和远景，围绕使命的完成制订有所为有所不为的战略，通过不断的沟通，建立包括4个或更多维度的平衡计分卡，作为组织沟通、战略管理和绩效管理的工具，并与员工的日常工作和奖酬挂钩，通过信息技术的支持，使得平衡计分卡成为一个动态的、全面的事业单位管理工具。

2.2 基于目标管理的绩效考核研究

基于目标管理的考核方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。当员工工作任务的具体完成方法不重要而且存在多种方法时，这种目标导向的评价方法就非常适用。

目标管理反映了一些管理思想家的观念，最重要的思想体现在德鲁克的《管理实践》一书中。实际上，目标管理并不仅仅是一种绩效考核的方法或过程，而且是一种对员工进行管理的全新思路，它强调个人目标的制订、执行以及与组织目标的协调。目标管理要求组织明确自身的目标，并且将这些目标分解到各个部门并最终汇总，而各个部门的目标也分解到每一个员工身上。目标管理考察的不是员工的工作行为，而是每一个员工为组织实现其最终目标贡献了什么。

日本企业对目标管理的成功实施被世界各国所推崇和效仿，这离不开他们对目标管理实施灵活有效的运用。由于日本人注重团队精神，日本企业进行绩效管理时对基层目标的制订以团体为主，团体的员工则采用不区分能力决定因素、差别很小的标准（而欧美的做法恰恰相反）。日本对团队精神的注重受到传统理论的影响，从一些严谨的日本管理科学的专著中可以看出，日本人有关绩效的管理早己成熟，禀议制的目标决策控制、激励理论指导的组织员工激励和复杂的绩效评估等等，无不说明日本绩效管理的系统性。［9］

在我国，目标管理方法虽已广泛应用，但还处于探索阶段。

刘永利［10］认为，目标管理导向下的绩效管理，实际上就是如何有效地调动组织与个人的积极性和创造性，持续地提高他们的绩效水平。这是任何组织都关心的问题，企业要根据实际情况科学制订目标管理体系、确定目标管理评估体系、明确目标管理体系的作用和地位。

韩伯棠、尚赞娣［11］也对目标管理进行了阐述。他们认为，目标管理考评体系是一整套计划和控制系统，同时也是一套完整的管理哲学系统。在理论上，只有每位成员成功，才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织或企业的成功。经验研究表明，这一方法有助于改进工作效率，而且还能够使公司的管理当局根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导。

2.3 基于员工行为的绩效考核研究

与特征类的考核方法相比，行为类的考核方法可能更准确一些。只要所考察的行为确实是重要的，同时绩效考核者对于员工的工作行为进行了足够详细和准确的记录及评价，行为类的考核方法就能够更有效地标志一名员工的工作成绩。此外，行为类的考核方法能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。

受主流文化和一些其他因素影响，欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为，并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成，个体是形成企业绩效的关键，组织绩效实质是个体绩效的综合体，因而绩效管理应以个体为中心进行。

具有代表性的看法是Compoll[12]的观点，他将绩效归纳为:具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理等8个主要个体因素或组成部分的框架，产生此框架的原因是绩效由3项个体决定因素：一是陈述性知识，也就是事实和事物的知识(知道做什么)；二是程序性知识和技能；三是动机,也被定义为选择行为，也就是选择去做(做出努力)，选择所作努力的程度，选择达到此种程度的努力坚持的时间。显然，它们都是从个体出发的(无论个体特性或个体以前的学习经历还是两者间的相互作用)，都是以个体为中心阐述的，并涉及到个体差异为前提的个人智力、个性和能力。

在国内的学者中，牛成喆、李秀芬［13］认为，组织公民行为是一种有利于组织的角色外行为和姿态。既不是正式角色所强调的，也不是劳动报酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行为所构成的，能从整体上有效地提高组织绩效的行为，例如帮助同事，保护组织和提出建设性建议等。

吕政宝、马超［14］也就此问题进行了研究，他们认为，个人差异观点是将注意力集中在个体的选择上面。为了保证较高的个体绩效水平，组织必须慎重的以能力、经验和人格特征为标准选择聘用员工。同时，为了帮助个体获得较高的个体绩效，组织应该提供给员工培训的机会，以满足员工获取知识、提高绩效的要求。