国有大中型企业的人力资源规划实践

◎刘亦媛

国有大中型企业的人力资源规划实践

◎刘亦媛

近几年，我国国有企业逐渐进入高速发展的阶段，国有企业对人力资源的重视程度也越来越重。很多国有企业正在由过去的人事管理向人力资源管理改变，进而以战略的眼光去规划企业内的各项人才。本文主要对我国国有企业人力资源规划进行客观的分析，针对规划管理中的问题特点，提出了相应的应对措施。

企业人力资源规划的概念

在很多的人力资源规划和管理的书籍当中，都可以找到对人力资源规划的概念，各自的侧重点都有所不同。

人力资源规划是指企业在经济发展和战略目标进程中对企业人员进行指导，从而综合企业所有人员的力量，以供企业向工作目标前进。此外，还可以满足企业在不同时期阶段对人员的需求，为企业提供符合当前战略目标的可用性人才，从而保证了人力资源的完整性。

在上个世纪90年代，以美国为代表的西方研究学者从实践工作当中看到了人力资源规划对企业和组织发展的重要性和必要性，同时提出了“全球战略化”的人力资源规划研究项目，随后将企业战略目标与人力资源规划进行区别界定。对于两种新出现的名词，有的人将其称为战略人力资源管理，而有一些人又将其称为人力资源战略规划。

人力资源战略管理是企业或组织预测未来任务形势和任务环境的重要方式，根据预测的结果方可做出应对准备。

国内某地产公司人力资源规划实践

地产公司背景介绍。该公司是国资委下属企业中的一家全资子公司。在过去的十多年时间内，该公司一直从事房地产开发业务，在新经济时代的背景下，公司逐渐进入高速发展的阶段，已在我国成都、广东、重庆、上海、苏州等十多个城市开展房地产开发业务。截止2013年底，该公司的土地储备面积以达到了1430万平方米。

公司人力资源规划的流程与方法。该房地产公司的人力资源规划主要由以下几个阶段组成：

企业战略分析阶段：明确企业战略发展对人力资源的各项要求，以及人力资源规划工作应该在哪个战略环节进行配合扶持。

盘点现阶段的企业人力资源：盘点企业该阶段的人力资源，可以从两个方面入手，第一个方面是通过企业的各类档案资源，了解每个企业员工的实际情况，摸清员工的底细；另一个方面，是了解企业人力资源的框架，包括企业人员男女员工比例、学历比例和企业各阶层员工的工作情况，将有职称和无职称的员工区分开来。

预测阶段：在这里作者将预测阶段分为需求预测和供给预测两个方面。需求预测主要是通过建立以年度房产业务收入和年开复工面积为主的归回方程，来计算出企业总人数和总部人数的理论值，再结合行业标杆调查的数据及时了解企业自身的情况，对归回方程计算出的理论值进行相应的调整，从而得出实际的预测值，进而在此预测框架之下来预测企业部门和各层级的理论值；供给预测主要是针对企业的内部供给要素，根据员工的工作特点和特长来建立职称档案，评估企业内可调动人员的情况，最终得出相应的预测数据。

制定阶段：综合分析企业战略目标、人才盘点和预测，制定出企业人员配置、人才补偿以及薪酬调整等计划。

监控执行与评估阶段：计划的执行周期为一年，通过建立一套人力资源规划监控程序，对这一年中的规划执行情况进行实时监控，并根据企业的实际情况作出相应的调整。在年终进行一次综合评估工作，评估的结果将被纳入相关责任的绩效考核打分当中。

规划难点与应对方式

如何有效处理与用人部门之间的目标述求不一致：以该公司的岗位编订为例。人力资源规划就是在成本控制和优化工作效率的基础之上，让岗位的人员编制更加合理，而对于一个不计人工成本的部门，当然希望自己的后备人员力量越大越好。于是这就与人力资源规划的理念形成了矛盾，如果强下“规划”指标，那么就有可能找来不满，从而影响部门的工作情绪。

该公司的做法是：在各个部门编制的预测方式上下功夫，使其编制工作有理有据；增强与各个部门之间的交流力度，及时获取各部门的最新工作信息和进展，并将其作为规划的参考依据，同时这样是一种减少矛盾的有效方法；将人力资源规划工作融入相关负责人的年度业绩指标考核当中，与年终奖息息相关。

如何将预测方法的“科学准确”与“简单易行”充分的结合起来：科学的预测方法是在考虑到企业房地产开发面积、销售额度和项目等各个单项因素，并将行业标杆数据作为参考，最后通过相应的数学计算得出的综合性结论。通过这一系列的工作所得出的结论相对来说比较严谨和科学，但是所需的时间较长，一些关键的工作点不容易掌握，在规划中如需进行调整，那么将相当的麻烦。

该公司的做法是：将一系列的方法数学化之后，确定相关的系数关系和预测模型，并且以一个简单的公式表现出来。这样在进行后续的计算时，如需进行调整，那么只需要将数学化的自变量代入公式即可，这么做不仅简单而且有效。

在大中型企业当中实施人力资源规划需要注意的事项

实现各个部门参与的客观性与针对性。有些部门的员工认为人力资源规划是人力资源管理部门的任务，因此，所有的工作应该由人力资源部一手承担。其实不然。一次高效的人力资源规划的制定和实施必须让企业各个部门都参与进来。这是因为，人力资源规划是为了企业战略目标和各项业务发展而进行的工作，其工作的意图并不是人力资源管理部门就可以单方面决定的，这方面的信息还需要各个部门的支持，只有这样才能够保证人力资源规划的客观性和针对性。

短期、中期、长期工作规划滚动进行。一套行之有效的人力资源规划方案应该是由短期、中期和长期这三个部分组成的。长期的规划方案是帮助企业确定未来人力资源的走向，是整体工作的核心；短期的规划方案是详细的工作计划，可以说是企业目前工作的“日程表”；中期的规划方案是介于两者之间的，将短期和长期的规划方案有效的连接在一起。

注重与企业其他工作的配合。部分企业在实践人力资源规划时，往往引导规划工作向“狭义化”发展，仅仅使关注企业人员数量上的分析，这么做远远不能满足人力资源规划的需求。支持企业战略发展是人力资源规划的主要目的，那么规划的工作则应该与企业其他工作紧密的连接起来，从而形成综合规划框架。

（作者单位：咸宁市地方税务局）