DT集团财务管控问题及原因分析

○郭艳秋

（沈阳工程学院辽宁沈阳110031）

DT集团财务管控问题及原因分析

○郭艳秋

（沈阳工程学院辽宁沈阳110031）

本文在分析DT集团实施财务管控的现状的基础上，总结出DT集团存在的四个财务管控问题：母子公司相关工作边界不明确、财务人员管理权限不清晰、管控制度的设计和执行环节存在缺陷、财务评价机制不完善。这些问题存在的主要原因有：财务管控模式选择的不准确、财务组织机构设置不合理、财务管控制度的设计存在缺陷、财务评价机制不完善。

财务管控企业集团管控制度

由于DT集团成立时间较短，2012年分子公司个数仅为3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集团规模还处于发展的成长阶段，还没有形成稳定有效的管理机制。随着经营领域的不断扩大，销售量的逐渐上升，来自于竞争对手的压力不断增大，DT集团在财务管控方面也暴露出越来越多的问题。

一、财务管控模式问题

DT集团采用集权管理模式，集权虽然有利于实现资源共享，降低资金成本，但也使各个子公司的积极性受挫，造成决策低效率甚至失误。这种管理方式为同项目组的模式，下属公司总经理只是扮演业务经理的角色。这种模式使整个公司情绪不高，积极性较差，导致管理人员责任感差，调动性大。如果集团高层人员进行调动，对下属公司进一步发展有很大影响。同时，由于公司总部高高在上，凌驾于分子公司之上，脱离了生产现场，导致得到的信息失真、失效和不全面，而这些都会损害决策的准确性。

DT集团在成立初期采取和维持高度集权的管理方式，使公司迅速发展并进一步壮大，取得了良好的成效。可是，随着集团的规模越来越大，发展越来越快，DT集团的发展生命周期已经向下一个阶段开始过渡，但与之相随的管控模式却没有发生变化，这就导致集团的发展阶段与管控模式的不相称。各个子公司并非是独立机构，依旧要向上级汇报工作，没有任何的决策权、发言权和自主权。DT集团原来的管控模式，强化了母公司对分子公司的管理，高度掌控了分子公司的运营和计划，虽然在一定程度上简化了管理过程，但却也打击了下属公司的经营积极性，使得分子公司的管理质量和自适应能力都被动下降，大大限制了其良性的竞争和发展。

DT集团的集权化管理模式，使其各分子公司都拥有属于各自系统的垂直化管理，进而导致对集团分子公司的管理与控制相对减弱。集团的分子公司没有审批权，发现问题后，各部门都必须向本系统上级部门进行汇报。如果在基层出现财务管控问题，也需要逐级地向本系统上级反映，等待上级的具体意见。如果在企业执行时遇到意见不统一等问题，则该问题不能向更高层级进行反映，这种意见分歧往往没有明确的解决方法，只能由意见双方内部再行沟通协商，而这种沟通协调成本高昂。这样就造成不能解决的问题要么放置，要么沟通协调，最终造成财务管控问题，与最佳处理时机擦肩而过，进而增加了集团的管理成本。

随着DT集团产权的延伸，它的治理边界将大大超越母公司本身的治理边界，这不但对治理C、D、F全资子公司有显著的影响，还会影响A、B、E、G此类参股公司和关联公司的治理动向。作为投资管理型公司，DT集团可能会出现关联交易较多和财务不透明的问题，根本原因是其被投资的企业边界不清。所以集团母子公司采取定位手法来削弱管理幅度，而不采取优势资源来养劣势资源和硬性捆绑企业的做法来方便集团管理，这种做法不仅会减少原有企业的灵活性，而且还会增加改革和协调结构的成本。

二、财务管控组织问题

因为对分支机构和子公司的定位不合理，没有弄清楚经理人应负的责任和应有的权利，同时各部门之间所承担的职责没有明确划分，甚至有些部门的管控出现重复和空档，从而导致工作发生重叠，部门之间负责边界不明确，监督机制成摆设，一旦公司出现问题，大家互相推卸责任，没有人对事件负责，特有的三会四权最终并没有达到预期效果，高度集权管理模式继续沿用，所以公司的组织结构不合理在很大程度上造成了无穷多的后续相关问题。

在财务管控过程中，DT集团财务系统内存在部分人员对自己的管控职责和直辖不清晰，而因为集权化的要求，又导致各个控制环节对自己具体控制的环节和方向愈加模糊。DT集团对其下属七个成员企业管理不到位，集团内并没有明细各管理层级的权责，集团整体的战略长远目标不清晰，甚至出现各级管理层因为自身的利益而使集体利益受损的现象：一方面，生产经营职能由集团整体裁定，它集决策、控制和经营管理于一身，并同时启用战略管理和运营管理，主要协调日常事务和平衡工作，这就导致了它们在集团整体长远发展的战略研究和宏观层面的资源合理配置上相对薄弱；另一方面，集团的职能部门由于权责不清对下属子公司进行过多的干预，束缚了下属公司自主开展经营，各子公司自我管理的能力被限制，正是因为这种管理过于细则化，加剧了集团内部各职能部门的官僚主义。由于这些问题，各子公司对于经营责任并不关注，造成集团内部忙于应付大量的日常事务和平衡工作的错误循环。

三、财务管控制度问题

公司的财务管控制度的设计主要有三个方面的缺陷：一是整个集团的内部控制不够完善，表面看上去制度并没有什么问题，但是实施起来对关键内控点有缺失。内控制度是全方位的，它涉及集团的各个方面、各个部门，在设计时需考虑周全，不能遗漏任何一点。在实际中，集团目前还只是针对不同的项目内容进行控制。二是在财务控制方面存在漏洞。DT集团现行的财务管控工作存在许多不足之处，没有体现财务监督控制的重要作用，甚至没有意识到该项工作与企业核心竞争力之间的关系，集团的财务控制只是用一些不太清晰的语言来描述，奖罚不明确，从而使相关财务执行人员对业务不上心，无法实现预期的经营目标。三是没有设置审计部门。审计部门是独立存在于财务部门的监管机构，它的独立性特点可以客观、真实、有效地监督各职能部门的工作情况，而审计部门的缺失，使得集团内控制度存在不可避免的缺陷。

DT集团当前状况下虽然有着一定的财务管控制度，不过很大一部分只在母公司进行了实施，对子公司并没有客观的指导作用，使得子公司决策不一致，意见难以统一。整体来看，DT集团当下尽管有着《会计核算管理办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理办法》一系列的财务管控制度，但根据实际情况看，有一些财务管控制度如资金和应收款管理等，主要考虑的是母公司的财务情况，对下属公司考虑甚少，这也使得财务管控制度适应性和可操作性不强。而有些分子公司由于发展特点和所处阶段，需要制定符合自身条件的财务管控制度，这就很难在集团层面形成科学的、集中的财务管控制度体系。

在预算管理方面，集团财管中心并未将预算管理控制落实，而仅仅停留在数字的编制上，集团财务部门没有形成编制与控制协同的意识，预算编制与财务管控的协同效果并不明显。资金的整体管理太过分散，集团财管中心与各子公司财务难以制衡。

在资金管理方面，集团并没有将资金管理的权力下放，导致各部门和人员难有相应的责任意识，严重影响集团资金运作，没有科学地协调集团的资金，造成资金运作不规范。同时第三方监管部门也不认真对待发生的问题，使问题滞后，迟迟难以解决，造成了很严重的后果。

四、财务管控评价问题

DT集团的绩效考核没有从整体的角度去考虑经营财务指标，并且他们的考核指标受集团管理层的主观意识影响严重，随意改变，难以真正的有效实施。当前对于其子公司主要的财务考核指标有收入、资金占用回笼、预算完成情况，都是比较简单的指标。其评价机制不够健全，考核结果不能确切地反映子公司的财务状况、经营情况和现金流，对子公司的重要指标造成影响。针对不同分支机构、子公司和部门，要采用不同的绩效评价体系，因此，建立一个完整的绩效评价体系对于集团来说是主要面临的问题。绩效评价体系要根据岗位、工作性质和对集团和分公司的贡献来制定，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。

DT集团现行的绩效考核工作都由各分子公司自行进行，考核内容和指标也由自己制定和规定，各分子公司都自成一派，难以统一。各子公司所提出的考核内容和指标一般都是自己所擅长或者有很大优势的方面，使得一些较为薄弱的环节不为大家所重视。譬如营销系统由于费用投入情况没有考虑，造成一些关键绩效指标无人负责，最后由集团总部承担后果。同时，当下所采用的绩效指标设计并没有达到预期目标，对于营销系统考核指标，只是简单地针对销量进行了考核，一些人员为使指标合格而不计成本地进行相关投入。因无设立相关的费用考核，一些人员将其他报销作为补充工资收入的一种，导致各种弄虚作假情况的出现。这样的绩效考核会使员工为了考核而工作，不但达不到预期的效果，反而会造成不好的影响。

五、结论

企业集团采用的财务管控模式并不是固定不变的，而是要根据集团规模的变化、发展所处的阶段等因素进行动态的选择。随着企业集团的不断发展，市场竞争的日益激烈，企业集团的财务管控体系也需要根据内外界条件的变化，对管控实施效果进行及时的跟踪和反馈，并对财务管控模式进行定期的评估和调整，以实现集团管控动态的优化和平衡。

[1]张军平：浅谈集团财务管控中的服务平台建设[J]．会计师，2014（11）．

[2]刘波：浅谈我国企业集团财务控制存在的问题和解决的对策[J]．财经纵横，2010（6）．

[3]朱华建、张盛勇：国有企业集团财务管控核心内容浅析[J]．财务与会计，2014（5）．

（责任编辑：胡冬梅）