完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策

2015-01-02殷国宝

当代经济 2015年30期

关键词：目标值绩效考核建筑施工

○殷国宝

（中国水利水电第十三工程局有限公司天津 300384）

完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策

○殷国宝

（中国水利水电第十三工程局有限公司天津 300384）

国有大型建筑施工企业的绩效考核工作难度大、任务重，要想做好该项工作，必须要以企业的发展战略为引领，设置符合被考核单位的考核指标，并根据考核期发展重点对考核指标赋予不同的权重，同时要全面加强对考核指标完成情况的动态监控，以最终达到考核的目的。

国有建筑企业考核

一、引言

企业的绩效管理是一把双刃剑，用的好可以极大地提高企业员工工作的积极性与创造性，发挥企业正确的价值导向，在企业内形成干事创业的良好氛围，积累沉淀企业独特的企业文化；用的不好则反之。所以绩效管理又被称作潘多拉的魔盒，足见其工作难度之大。

作为国有大型建筑施工企业，既要在激烈竞争的建筑市场中搞好生产经营，又要担负起维护社会稳定和可持续发展的重任，作为企业导向性标杆的绩效管理工作也更为敏感和复杂，需要我们不断的探索、开拓、改革与创新，才能不断适应企业的发展。

十八届三中全会对国企改革作出了重大战略部署，提出了一系列新思路、新任务、新举措。从大的方面来看，国企改革的重点在于实现管资产向管资本为主的根本性转变。《国资委关于认真做好2014年度中央企业负责人经营业绩考核工作的通知》中指出，中央企业2014年度的经营业绩考核要重点做好以下工作：第一，进一步深化经济增加值考核；第二，加大对标管理考核工作力度；第三，逐步完善分类考核；第四，持续抓好全员考核工作；第五，建立健全考核工作信息化平台；第六，认真做好经营业绩考核材料的报送工作。这些政策对国有大型建筑施工企业的绩效管理工作具有一定的指导和启迪作用，给我们指明了方向，促使我们结合自身公司的实际情况加快推进绩效管理工作的改革发展。

二、国有大型建筑施工企业绩效考核工作中的问题

1、与企业的发展战略脱钩

企业的发展战略是指引企业发展的地图，只有按照地图指引才可以到达我们设定的目的地，我们在路上所做的一切就是要保证我们走在正确的道路上。绩效考核就像是路标，要为企业的发展各项动作指明方向。现在很多的建筑施工企业虽有宏大的发展目标，但在制定绩效考核指标时，往往与发展目标脱节，制定的考核指标或者保守，或者冒进，或者只是听从领导的意见，使得地图与路标脱节，很难到达预定的目的地。

2、制定的考核指标与被考核单位的实际情况脱节

作为企业制定绩效考核的部门或领导，往往得到了企业领导的授权，对被考核单位具有超强的谈判能力和谈判地位，对考核单位制定考核指标时，往往会动用这些能力和地位，迫使考核单位接受自己制定的考核指标，而没有深入对考核单位的实际情况进行分析和评估。这样做的后果就是被考核单位口服心不服，会在工作中谋求“上有政策，下有对策”，使制定的考核指标流于形式。

3、对绩效考核周期缺乏科学合理的界定

在企业管理过程中，对被考核单位的绩效考核往往是在一个时点集中考核，这本身是没有问题的，关键在于这个考核周期有多长，有的建筑施工企业对项目的考核采取项目完工后考核的办法，对于施工周期较长的项目而言，绩效考核的激励作用就难以体现，甚至由于管理人员的流动，产生较大的经济风险；还有的企业把绩效考核的周期定的很短，也会导致被考核单位的管理层产生短期行为，不利于被考核单位的长远发展。

4、绩效考核缺乏刚性，考核效果不尽人意

绩效考核体现了企业意志，决定了被考核单位在企业内的地位，同时也会对被考核单位的管理人员薪酬产生重大影响，这就决定了绩效考核工作必然也是企业与被考核单位的一种利益博弈。作为被考核单位会想尽一切办法使自己的利益最大化，而企业的业绩考核部门也会想尽办法维护企业自身的利益，二者要想达到平衡，就必然会有博弈。在博弈过程中，有些建筑施工企业由于考核目标值设置、内部利益平衡、存在重大变更可能等方面的原因，使得制定好的考核目标值在执行过程中缺乏刚性，难以对考核单位形成有效约束，一旦形成这种状况，整个考核体系都会受到冲击，不利于企业的发展。

三、做好绩效考核工作的几项基本原则

1、以发展战略为引领，明确各考核单位的战略定位

做好绩效考核工作，首先要明确各考核单位在企业整体发展战略中的战略定位，然后根据各自不同的战略定位赋予其不同的发展目标。在明确了考核单位的发展目标后，我们才可以根据其不同的发展目标为其制定不同的考核指标。以中国水利水电第十三工程局有限公司为例，作为中央直属企业——电建集团下属的大型施工局，公司本级考核的单位就有五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、直属项目部，还有房地产开发公司、设计院、工贸公司、保障中心、物业公司、医院等单位，这些单位的战略定位不同，生产经营模式不同，要达到的发展目标也就不同。要想把考核工作做好，就必须根据公司对这些单位的战略定位，分别制定不同的考核指标体系，分类考核。五大主力施工分局、专业化公司、海外各区域经理部、直属项目部以发展能力指标为主，着力为公司创造经济效益；工贸公司、保障中心要在保障公司发展的同时努力开拓新市场，形成新的经济增长点；房地产公司、设计院要紧跟时代脉搏，增强活力，创新发展；而医院、物业公司等后勤单位则要树立服务意识，全心全意为企业和社会服务。

2、为考核指标设置合适的目标值

有了合适的考核指标，就要设置合适的目标值。在没有进行数据分析习惯的传统下，我们往往会“取其上，得其中；取其中，得其下”，利用企业自身地位所赋予的超强谈判能力来尽量推高目标值。而被考核者则会审时度势，根据自身掌握的资源情况对考核指标进行评估，对比较容易实现的考核目标就心欣欣然而面有难色的接下，而对较难或几乎不可能完成的任务，要么甩手不干，要么根本不当回事，这样一来，苦心定下来的考核制度会被架空。万科曾启动“股权激励计划”，净利润增长率不低于20%，虽然业界都认为不可能完成，万科仍坚持是基于挑战性的考虑，结果直接造成了整个管理团队的崩溃，不得不重新洗牌。

真正科学地设置目标值，一定要让考核者“跳起来，摸得着”。因此，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定要有一个最合理的范围，这需要充分了解被考核单位的实际情况，尽量搜集一些考核单位在生产经营或运行方面的数据，在掌握了这些数据以后，通过一系列的数据分析方法（如延伸预测、战略逆推、对标分析等）来进行精确的测算，同时，结合公司对考核单位的战略发展定位及下达的生产计划，最终形成公司对考核单位的具体的考核指标的目标值。在这一环节，关键是要以数据、事实说话，以理服人，让被考核者真正地欣然接受。

3、畅通的沟通渠道，坚持公司和各考核单位共赢的考核理念

绩效考核的另一个功能就是利益分配，既然有利益在里面，就必然有各方利益之间的博弈。考核部门作为企业利益方的代表，肯定会尽力为企业利益着想，维护企业的合法、合情、合理的利益诉求，但我们也要倾听被考核单位的利益诉求，尤其是他们自我发展方面的设想，为其发展留有余地，调动其工作的积极性、主动性，尽量不为他们的内部事务设置过多的指标，培养其自我发展能力，以达到公司和谐发展、可持续发展、自我发展的战略要求。

要想做好这一工作，关键是要有一个畅通的沟通渠道，考核方和被考核方可以通过座谈会、实地调研、专家咨询会、经济活动分析会等各种平台，围绕着发展，进行真诚的沟通，最终达成一致。中国水利水电第十三工程局有限公司，通过实地调研、季度经济活动分析会、半年及年度工作会等多种方式，和考核单位进行“一对一”的沟通，保证了这一考核理念的落实。

4、加强对考核指标的动态监控

戴明模型，即PDCA循环，是公认的最佳管理模型之一，其主要核心就是要坚持动态管理，通过制定计划与目标、执行、检查与持续改进的一个的动态管理循环以达到管理目的。

对于绩效管理工作而言，“P”就是指已制定好的绩效考核指标目标值，“D”就是被考核单位对考核指标中所列各项工作的开展，“C”是在考核年度内的某一时点对考核单位阶段性工作的检查评估，“A”则是对某时点的考核兑现及新的考核指标的制定。对被考核单位绩效考核工作可以通过这样的PDCA循环对考核指标的完成情况进行动态监控，及时发现问题并不断地优化调整，直至完成阶段性考核目标。目前，中国水利水电第十三工程局有限公司建立了季度经济活动分析制度，对各考核单位考核指标目标值季度完成情况进行评估，对与目标值完成差距较大的指标工作情况进行剖析，找出原因所在，制定纠偏措施，落实责任，保证执行，以保证全年指标目标值的全面完成。

5、精简考核指标设置，抓住关键环节

绩效考核作为一个企业的价值导向标杆，在指标设置上一定要抓住企业本阶段发展的主要矛盾，解决好影响企业发展的重要瓶颈。在指标设置方面，不能“大而全”，而要遵循“二八定律”，即20%的关键环节可以决定80%的事务成败，尽量精简考核指标，抓住主要环节。在指标设置的权重上，也要紧跟企业发展步伐，依据对企业发展影响力的大小配置不同的权重，影响力大的给予较高的权重，以发挥考核的导向作用，解决企业发展过程中的问题。

目前，中国水利水电第十三工程局有限公司在对各考核单位考核指标的设置方面，进行了分类设置，分类考核，在分类设置的指标权重上也根据各单位情况，重点抓影响发展的突出问题，比如，对主要的生产经营单位，要把经济增加值、利润效益等方面设置成主要指标，而对一些担负着重要的保障、服务、支持功能的二级单位，重点从服务效率、运行状况、社会责任等方面设置指标，而不再从利润、规模上提要求。