委托代理理论在加强公司财务控制中的策略

陈占林

（陕西延长石油矿业有限责任公司，西安 710075）

集团母公司对子公司实施的财务控制管理对各个环节有着十分重要的影响，涉及到生产经营活动的方方面面。委托代理理论认为，由于效用函数不同，委托人和代理人存在着利益冲突，委托人追求的是财富最大化，而代理人则更倾向于追求工资津贴收入、闲暇时间等利益最大化。如果没有有效的制度安排，代理人对利益的追求有可能会侵犯到委托人的利益。运用委托代理理论加强集团母公司对子公司的财务控制管理，提高财务管理的效率和资金的利用率，可以很好地实现母公司和子公司的共同发展和有序进步。

一、母公司对子公司财务控制管理困境表现

（一）缺乏完善的财务控制机制

我国部分企业财务控制机制相对匮乏，母公司无法全面对子公司的财务活动进行有效控制，全过程的财务会计控制也没有形成，导致母公司的监管不到位。一方面，内部审计的作用得不到充分发挥，内部会计监督缺乏足够的执行力；另一方面，外部经济监督也极度匮乏，社会审计的总体也有限制。母公司与子公司之间缺乏规范的决策机构，尚未确立科学的决策程序和监督机制；同时，财务权力的过度分散也导致了财务管理无序问题的出现。

（二）缺乏严谨的资金运用管理制度

母公司对子公司的资金运用管理较为松散，降低了企业集团内部资金的使用效率。一方面，子公司的资金分散，缺乏科学的管理，提高了集团的财务费用；另一方面，子公司闲置资金较多，筹集小额资金的能力不足，资金调度存在一定难度，资金的整体使用效率低下。松散的资金运用管理使得集团资金严重紧缺，对企业的正常营运也产生了影响。

（三）缺乏合理的公司预算管理

目前一些母公司对子公司预算的管理不到位，还没有建立起健全的财务预算管理制度，集团的财务目标与预算之间存在矛盾，没有统一的筹划来控制企业资金的收支，财务目标与财务预算严重分离。同时，母公司对子公司预算的控制能力也较弱，财务部门无法对预算情况进行实时跟踪分析，只有在年末预算检查时才发现预算超支。

（四）缺乏有力的内部审计

目前我国部分母公司对子公司的内部审计过于形式化，没有发挥出内部审计的真正效用。一方面，母公司对子公司内部审计的管理较为形式化，内审人员和被审计单位处于相同层次，无法深究存在的问题，无法起到监督的作用；另一方面，审计人员将财务会计审查监督视为例行工作，往往是受托于母公司来对子公司进行审查监督，不需要承担相应的责任，导致审计监督工作力度匮乏，失去了其原有的意义。

（五）缺乏科学的考核指标体系

部分企业集团在制定了财务控制管理体系之后，尚未确立起一整套有效的、科学的、合理的绩效考评体系，无法对子公司的财务活动进行有效考评。绩效评价机制的不完善、激励机制的匮乏使得经营者的利益无法与企业经济效益紧密结合，集团母公司对于子公司管理层的绩效考评制度的匮乏也影响了经营者潜能的充分发挥。

二、委托代理理论对母公司对子公司财务控制管理困境的破解探索

集团的母公司与子公司之间的管理活动是企业集团管理活动的核心，两者之间的关系是企业集团的主体。加强母公司对子公司的财务控制有助于防范委托代理关系中相关问题的出现。

（一）完善母公司财务控制制度

根据国家统一的财务规范的要求，集团母公司为了实现集团内部财务管理的最优化，应制定并逐步完善公司的财务制度，从而建立起科学、合理、有效的准则规范体系，规范各级财务主体的行为，创造有序、规范的集团财务环境。财务制度涵盖的内容是多方面的，包括投资和筹资管理制度、对成本费用实行的管理、对固定资产和存货进行的管理、对财务预算和考核建立的制度等。

（二）完善责任预算会计制度

集团母公司的正常有序经营、母公司对子公司经营状况的控制都依赖于完善的财务会计制度。因此，集团母公司一方面需要对整体的经营特点有所了解，另一方面也要把握子公司的发展规律和外部条件，制定出可操作性强的财务会计制度，遵循统一、科学的原则，强化财务活动的规范性，对子公司的重大财务决策进行有效控制，使得子公司财务报表的信息更具有可靠性，最终充分发挥出企业集团的整合优势。

预算是一种有效的财务控制手段，母公司要制定出科学的预算，就必须遵循财务管理的目标，全面地把握企业的整体发展情况，洞悉企业发展计划，系统地、科学地根据经营目标对经济资源进行合理配置。预算编制前，集团母公司要充分搜集相关的内部和外部资料，以对公司过去的经营和财务状况有系统性的认识，并对公司未来的发展趋势有一定的了解，在此基础上运用比率分析和时间序列分析的方法，对子公司各项资本运作指标进行分析，判断指标间的相互依存关系，并测算出可能的预算值。

集团母公司进行财务预算控制时应考虑子公司所处的外部环境、子公司内部的组织结构、子公司的实际经营规模。首先，预算可以采用从下到上的方法，这种方法一方面有助于实现母公司的财务目标，另一方面又不会造成对子公司利益的忽视，强化了管理控制的有效性。其二，预算的编制要充分体现整体性和全面性的原则。其三，编制预算要以实现集团整体的目标为前提。其四，财务预算应是一个完整的体系，各种数据和报表之间要建立紧密的联系。

（三）加强对子公司的资金管理

目前部分子公司出现了多开户头的现象，私自在银行开户截留现金的问题也时有出现，对此母公司应该加强对子公司的资金管理。子公司如果要在银行开户，必须通过母公司的审批，并且这些账户统一由财务部门进行管理。

（四）健全子公司会计考核指标体系

无论是集团母公司还是子公司，其最终目标都是盈利，健全会计考核指标体系显得尤为重要。子公司获取的资金一部分来自于投资者，一部分来自于母公司，当其获取资金开展经营活动时，需要在保证投资者资金完整、安全的基础上，实现保值、增值。母公司建立完善、科学的考核指标体系，不仅可以鼓励子公司自主经营，还可以对其产生一定的激励作用，使其为了实现经营目标而努力。集团母公司应该在考虑子公司经营活动实际情况的前提下，对其在一定经营期内的业绩进行测量，从而确定合理的投资回报率，对利润指标进行核定，最终保证资金的保值、增值。这不仅有利于子公司为母公司带来稳定的收益，还有助于集团母公司对子公司的整体财务状况、经营成果进行客观评价。除此之外，母公司还应根据子公司的特点，建立全面的财务指标评价体系，包括资产管理比率、盈利能力比率、变现能力比率等。

（五）培养高素质的财务总监

集团母公司和子公司之间常常会出现信息不对称的现象，母公司的代理人无法获知子公司代理人的实际情况。对此，企业集团可以实行财务总监委派制度，即委托人通过一个代理人（即财务总监）对另一个代理人（企业经营者）进行监督和控制，以降低道德风险，避免委托人和代理人之间的信息不对称，减少委托人的损失，降低虚假会计信息的可能性。

三、结语

企业集团的长远发展是以母公司和子公司的共同发展为基础的，财务控制是企业经营管理中一个十分重要的组成部分，它影响着企业生产经营的各个方面。企业集团要想长久的发展下去，就必须突破财务控制的瓶颈，找到一个适合自身发展的方法，完善财务控制制度，健全考核体系，并充分运用现代信息技术，构建结算体系和网络财务体系，破解财务控制管理的困境。