关于国家出版基金资助项目的财务管理研究

2015-01-01◎文/袁丽

财会学习 2015年16期

◎ 文/袁丽

关于国家出版基金资助项目的财务管理研究

◎ 文/袁丽

由于市场经济的飞速发展，各行各业都在改革体制，出版社也不例外。出版社的改制，使其不得不面对这个充满竞争的市场，只有逐步完善强化内部的财务管理机制，提高出版社的财务预算管理水平，实现市场化的运作，提高自己的盈利水平，才能在这个激励竞争的市场上处于不败之位。

出版社；财务预算管理；措施

财务预算管理是企业综合的、全方位的管理，它与企业的战略规划相辅相成，出版社的财务预算亦是如此。但是，在当下，很多出版社都将预算独立于企业管理之外，认为财务预算仅仅是财务部的事，和其他部门没有关系；而且，很多部门在制定预算计划的时候，只是为了完成制定预算计划而编制预算，重点是放在形式性的数字计划上面。为了加强出版社的财务管理的有效性，为了解决这些问题，笔者做出以下浅析。

一、目前出版社财务预算管理中普遍存在的问题

（一）财务管理制度不完善

出版社在完成转企改制之后，由于完成的时间仓促，遗留了很多问题。改制后的出版社其本质上还是没有脱离事业单位这个“内心”，只是在表面上有了企业的“外表”，缺乏与自身管理要求相适应的、完善的内部财务管理机制，曾经的制度已经不再适合商业化的运作，会制约出版社的发展。

（二）财务管理意识弱

很多出版社都把财务管理单纯的看做是财务部门的，出版社的主要任务是出版与发行，没有意识到转企改制的目的为保障是在保证出版社职能的前提下激励出版社的发展，改善其经营管理活动。由于缺乏“管理出效益”的理念，从而使得财务管理对企业的作用很小。

（三）财务水平不能与市场发展相适应

虽然出版社都改制了，但是还是以前的员工，思想上并没有太大的改变，而且，管理层的人员年龄普遍偏大，观念比较“陈旧”，跟不上市场的变化，还是原本的管理方案，在财务管理上投入的时间和精力也没有太大的变化。由于财务管理手段落后，缺乏现代化的管理模式，严重制约着出版社的发展。

（四）财务监督模式不完善

财务监督在财务管理中也有很重要的地位，是做好财务预算管理工作、防范违法乱纪行为的重要措施，也是降低出版社成本的一个好方法，但是，很多出版社都没有重视它。由于财务管理并没有与出版社活动很好地结合在一起，没有全面的监督机制，严重影响了出版社内部控制制度的有效执行，影响了出版社的经济效益。

（五）成本预算控制不到位

加强成本费用的管理和控制是出版社提高自身经济效益的重要措施。现在很多出版社还停留在传统的财务管理措施，即结账成本是根据以前年度数据结转率，对成本进行结转，必要时人为地调节一下结转率，缺乏准确性，存在人为调节利润的现象，影响了财务数据的真实性和完整性。在改制之前，出版社都处于垄断地位，不会出现破产情况，自然就不用考虑出版成本等问题；但是改制之后，出版社就是市场的一部分，要实行市场化的经营模式来运作整个单位，必须要使成本精细化、科学化、规范化。不准确的财务报表，不到位的成本控制，直接影响出版社的经营和发展。

二、出版社财务预算管理的注意事项

（一）注重财务预算管理的“全方位”

预算管理不只是财务部的事，它需要所有部门共同参与。编辑、出版、发行等部门要向财务部提供其经营信息，考虑稿费、资金供给、印刷、纸张和人工费用的同时，还要考虑每个部门的市场前景。从最初的参与到预算的首次编制下达，再到计划的实施和监督，再到预算的考核和评估，都要层层分解，落实到每个部门的每个环节，以及每一个员工的身上，形成一个全面的、多角度的、全程跟踪的财务预算管理机制。

（二）预算要和出版社的发展战略相结合

财务预算管理机制不是单独存在的，它和出版社的生死存亡息息相关，必须要以出版社的中长期发展战略为目标。现在有很多出版社对自己的发展方向都没有明确的规划，没有明确的发展战略，这样也直接导致出版社的财务预算管理存在盲目性等缺点，都是泛泛而谈，一年是一年的计划，没有瞻前顾后，对出版社的发展没有任何实质性的作用。在这里，笔者建议出版社的主管部门要对出版社的发展方向了却于心，并制定长远的规划（建议三到五年），每一季度、每年的财务预算都能立足于这一战略目标，预算和出版社的战略目标相结合，有利于更好的管理出版社的财务的同时，也能保证出版社战略目标的实施！

（三）财务预算机制的确立要按照“上下结合”的模式来编制

一般情况下，单独运用“自上而下”或者“自下而上”的预算编写程序都有自身的不足，而“上下结合”模式是最为理想的财务预算编写模式。“上下结合”预算编写模式首先要由出版社高管决策部门根据长期战略目标制定出本年度出版社要到达的总体目标，财务部门根据总目标，针对每个部门、每个分社的情况分别提出小目标。按照市场行情、选题计划、所掌握的信息，结合出版社本年度的总体目标，每个部门制定详细的预算草案，再交给预算管理的执行部门，执行部门将每个部门的草案审查、整理汇总，形成一个完整的草案。最后，将拟定好的预算方案再反馈给每个部门，征求他们的意见，进行沟通和平衡，形成最终的预算。最终由高级管理层审批后，正式实施。这样的“上下结合”的编写模式，能缓和各个部门因为预算而产生的冲突矛盾，避免出现讨价还价的情况，从实际出发，实事求是，动用一切积极力量，充分利用出版社的资源。

（四）贯彻“以人为本”的预算管理理念

在管理财务预算的过程中，必须落实“以人为本”的预算管理理念，充分考虑人的因素，建立健全考核奖惩制度。按照“按劳分配”的原则，调动员工的工作积极性。这样不仅提高资金运作速度，降低成本费用，利润空间也会提升，同时，也有保证了战略目标的实现。

（五）财务预算管理的内容要以营业收入、成本费用、现金流量等为重点

财务预算管理目标利润实现的核心内容是成本费用、营业收入、现金流量。在对成本费用、营业收入的实际操作中，出版社不仅要考虑战略目标规定的决定目标，还要根据实际情况考虑相对指标，把两者结合起来，有利于出版社的经营行为良性发展。对编录经费和销售经费，可以划分为可控制的费用和不可控制的费用（可控制的费用即日常的开销，而不可控制的费用就是人工成本、社保和公积金等），并分别将可控制费用和完工的图书的总成本、回款率向联系，确定编录经费中可控费用占图书总成本的比例和可控制销售费用支出的最高销售费用率，抑制成本费用的不合理增长，保证主业利润按照预算目标完成。

资金是一个出版社的血液，现金流量是出版社真正财务的象征。所以出版社一定要重视现金流量情况，使出版规模合理化，确保资金运转顺利，不能让财务预算成为“无米之炊”。

（六）财务预算管理要注意“软硬”皆施

财务预算本身就充满严肃性和权威性，这就是财务预算的“硬”。所以，出版社的“硬”性是财务预算有效的实施的重要保障。首先，在财务预算的编制时期，就要按照出版社的总体发展策略并结合目前图书市场的总体情况，根据选题规划以及其他的经营情况，科学准确的、有前瞻性的编写财务预算计划；预算下达以后，也不能随意更改。其次，在预算实施的阶段，要严格的按照制定好的计划来展开出版社的所有工作，每个时间段（通常为一个月或者一个季度）都要按照预算中的各项指标，对每个部门、每个分社进行考核，追踪其执行情况，引导其良好的发展；对于超出预算的行为，要及时发现，并作出预警提醒，严厉打击预算外不合理的开支，保证财务预算计划的有效性。最后，在预算最终评测阶段，应该严格按照各项硬指标为依据，真实有效的反映出预算管理的实施情况。

当然，市场经济瞬息万变，不能控制。有的时候一个突发的事情都会影响到出版社的总体经营状况。因此，出版社要不断根据行情，根据外界条件适当的调整预算计划。