专业技术骨干人才培养工作的思考

张东升

摘 要：中原油田采油六厂是石化集团下属的一个采油厂，为了加强专业技术队伍建设，我们针对六厂专业技术骨干人才的培养状况、目前专业技术队伍面临的主要矛盾等问题进行了调研。通过调研，我们深刻认识到如何在油田宏观政策的指导下，打造栓心留人的环境，加快骨干人才的培养仍是六厂在专业技术干部队伍建设中面临的主要课题。

关键词：骨干人才;培养

一、前言

近年来，采油六厂在骨干人才建设上做到了年轻化、知识化，建立了岗位人才培养机制，提高了青年人才队伍的工作能力。但是这些人才中，能够独挡一面，成为本专业技术领头人的骨干人才还是为数不多。

二、专业技术骨干缺乏的原因

1、骨干人才流失。据（不完全）统计，仅2006年至2010年5年间，采油六厂调离或辞职的专业技术干部多达52人，其中具有中级及以上技术职称的31人，占调离或辞职人数的60%，他们的平均年龄38岁，平均从事本专业年限16年。经过调查，造成骨干人才流失的原因主要有：一是六厂远离总部、地处偏远、交通不便，因此造成的子女就读、家庭教育、家庭照顾等现实矛盾长期得不到化解，是造成六厂骨干人才流失的主要原因;二是随着人才市场的日渐活跃，以及人们对“薪酬是衡量人才价值的尺度”这一观念的认同，外资和民营石油企业用数倍于我厂职工收入的高额薪酬、甚至高额福利、分配住房、持股等我们难以企及的待遇招揽骨干人才，通过各种渠道、手段，联系、撬挖专业技术干部。外资和民营石油企业的高薪招聘是我厂骨干人才流失的重要原因;三是近年来，黄河南油田进入了后期开发阶段，经营理念也进入了一个重经营、重效益的阶段。无论是老区开发还是滚动勘探的难度都显著增加，专业技术人员难出成绩或不出成绩的现象也随之增加，影响了专业技术人员的成就感，也影响了他们绩效工资的兑现，是造成六厂骨干人才流失的又一原因;四是采油六厂自建厂以来，两个科研单位的基础建设与其他采油厂比较始终处在低水平状态，能够承担的科研项目有限，限制了专业技术人员能力提升的空间，也影响到了诸如职称晋升等个人利益，是造成六厂骨干人才流失的又一原因。

2、培养力度不够。六厂在骨干人才培养工作中，尽管做了大量工作，也收到了较好的效果，但骨干人才的培养力度还无法满足黄河南油田的实际需要。反思人才培养工作，造成培养力度不够的原因主要有：一是观念落后。在调查中，我们了解到基层单位“重生产、轻技术，重生产运行、轻技术研究”的落后观念还普遍存在。基层单位是专业技术干部提升工作能力、丰富实践经验的主要平台，是培养骨干人才的前沿阵地。由于基层干部中落后观念的存在，在实际工作中就造成了分工不合理，责任不明确的状况。比如：采油管理区的工程技术干部主要精力不是关注井况、泵况，细心钻研“五线一图”，地质技术干部主要精力不是读图、看图，耐心钻研地下，而是忙于带班干活、碰泵堵漏、巡线掐电等日常生产运行管理工作，日复一日履行着大班班长或是生产调度的职责，而本专业的技术能力长期得不到提高。二是岗位培养机制不完善。近年来，六厂虽然按照《专业技术人才“导师制”暂行办法》的要求，以培养不同层次专业技术骨干人才和后备人才为目标，开展了导师带徒等工作，签订了多份导师培养协议，但缺乏对培养效果的跟踪及评价，“导师制”还停留在牵线搭桥的初级阶段。没有建立起一套合理、实用的效果评价体系，更缺乏奖惩激励等配套措施，培养过程也仅仅依赖导师与培养对象的自觉，缺乏对导师与培养对象的奖惩及激励，削弱了岗位培养的实际效果。

三、骨干人才培养的一些思考

1、打造环境。一是各级领导干部，特别是基层干部要继续重视人才培养工作，正视骨干人才缺乏的矛盾，要站在为六厂长远发展负责的高度，看待骨干人才培养工作，增强选才育人的紧迫感。只有领导干部真正重视人才培养工作，才能使培养人才成为单位工作的自觉行为。二是要继续做好解决技术骨干后顾之忧的工作。要在油田宏观政策允许的范围内，积极寻找出路，努力解决骨干人才在子女就读、配偶工作等热点、难点问题，让他们感到为六厂工作放心、安心。

三是要积极为骨干人才寻找、搭建、创造发展平台，敢于给他们压担子，给他们提供施展才华的机遇，让他们看到成长的空间，坚定他们与六厂荣辱与共的决心。四是用好用活人才管理机制，在认真贯彻油田技术专家、优秀人才、职称评审、技术干部聘任与考核等人才管理制度的同时，结合本厂实际，制订出切实可行的有利于青年人才发展的管理制度，强化激励机制，不拘一格为有热情、有潜力年轻人才畅通发展通道。五是在无法大幅度提高骨干人才基本薪酬的前提下，积极探索业绩激励的新方法，发挥好单项奖励、绩效工资的激励作用，让真正做出成绩、做出贡献的骨干人才得到实惠。

2、做好培养与引进工作。一是领导干部要更新观念，充分认识到骨干人才在企业发展中重要作用。基层领导干部要理顺专业技术人员的工作关系，让他们真正在专业技术岗位上得到锻炼，丰富实践经验、增强工作能力，为骨干人才培养奠定基础。二是积极探索“导师制”培养效果的跟踪评价办法，逐步建立起一套科学、合理、实用的效果评价体系，研究奖惩激励等配套措施，发挥好“导师制”在骨干人才培养中的主导作用。三是按照立足培养，但不忽视引进的原则，大胆从外单位、外油田引进主干专业的骨干人才，这样不但可以解决当前急需，而且可以引入新思想、新方法，拓宽整个专业技术队伍的眼界与视野，对于激活专业技术队伍的活力及骨干人才的培养也会起到积极作用。

四、结论

人才培养是一项长期工作，技术骨干人才的培养更不是一朝一夕就能成就的，需要在工作实践中通过个人磨炼、组织发现、重点培养等漫长的过程，才能培养出能挑大梁、独挡一面的技术骨干人才，才能逐步建设一支能支撑起生产发展需要，能为企业发建设做出贡献的专业技术骨干人才队伍。endprint