民办高校辅导员内部流动中“彼得原理”现象的成因及对策

肖金波，李文红

(广东培正学院，广东 广州510830)

当前，民办高校的辅导员人才流动现象正受到教育界学者和高校管理者越来越多的关注。本文依据“彼得原理”的相关内容，粗浅分析民办高校内部辅导员流动现象的困局与破解的对策。

1 民办高校辅导员内部流动动机

目前，民办院校自身的社会认可度相对较差，与公办院校相比，招生层次相对较低，学生思想状态也较为复杂，学生的整体学习能力和自我管理能力相对较低，学生工作的难度比公办高校要大得多。由于民办高校在管理上力求降低成本，因此民办高校辅导员往往要承担多个部门的工作，直接导致任务繁重，压力较大。此外，民办高校的辅导员不可能获得公办同行的编制和行政级别，也没有专业教师在进修、评定职称上的优势;辅导员工作加班加点是家常便饭，却难以获得加班工资或者领导认可;在校内晋升空间上也比不过行政和教辅人员。因此，民办高校辅导员职位的吸引力较差，社会认可度较低，职业前景不明朗，容易产生职业倦怠。

从理性人的角度来考察民办高校辅导员个人的职业生涯规划，其自然于倾向寻找新的职位，希望能够有机会转变职业身份。这一转变的渠道有两种:一是辞职后去新的工作单位，即外部流动;二是在原单位转到其他岗位，即内部流动。与外部流动相比，内部流动相对来说可以降低流动成本，对辅导员的吸引力较强。但是，内部流动竞争激烈，部分辅导员一心转岗，却往往没有冷静思考自己是否具备新职位的胜任力，加之民办高校内部转岗、晋升机制不健全，容易产生“彼得原理”现象。

2 民办高校辅导员内部流动中的“彼得原理”现象

美国著名管理学家和教育学者劳伦斯·彼得博士在20世纪60年代提出:“在层级组织里，每位员工将晋升到自己不能胜任的阶层。”这便是彼得原理的核心观点。这是在层级组织中广泛存在的现象，民办高校亦不例外。

民办高校内部辅导员的晋升方向包括:专职教师、行政职员、教辅职员和领导。其中晋升到领导职务明显符合“彼得原理”的“向上爬”的状态;而专职教师、行政职员和教辅职员在严格意义上并不属于比辅导员高的组织层级，本文之所以把这三种岗位视为“晋升”，是因为辅导员在民办高校虽然具有教师和行政双重身份，但在具体实践中，辅导员的地位甚为尴尬。在行政体系的金字塔中，辅导员无疑是这一层级组织的最底层。辅导员与教师名义上处于同一层级中，但专职教师在可支配时间、教学工作量、科研成果、进修学习以及其他福利待遇等方面，较之辅导员都具有明显的优势。因此，在事实上专职教师的地位优越于辅导员。行政和教辅职员，由于工作内容上的专业性较强，往往位于权力部门或有一定权力资源，因此，在人事金字塔中也处于高于辅导员的位置。事实上，民办高校往往把转岗行政职员作为对优秀辅导员的奖励和激励，就很能说明问题。

“彼得原理”揭示的是层级组织中每个个体最后都晋升到不能胜任的职位上。根据我们对民办高校校内转岗辅导员所做调查问卷的结果表明:民办高校辅导员内部流动中确实存在明显的“彼得原理”现象，在47份有效问卷中，有14份问卷的被调查人觉得自己难以胜任晋升后的工作，占被调查者总数的29.8%。这14人均是以校内优秀辅导员的身份转岗到行政职员、专职教师、教辅职员和领导职务的。有的辅导员转岗后认为行政工作比较复杂和艰巨，并不比辅导员工作轻松;有的认为转岗为专业教师虽然是自己所期望的，但所教学的专业和自身所学专业及兴趣并不相符;甚至还有人员希望转回辅导员职务。“不胜任”的具体原因见表1。

表1 民办高校辅导员校内转岗“不胜任”的原因汇总

3 民办高校辅导员内部流动存在“彼得原理”现象的原因

民办高校辅导员内部流动存在“彼得原理”现象的最主要原因是:部分民办高校人事晋升机制不科学。为了能够增加辅导员队伍的稳定性，民办高校力图用内部流动来抵消外部流动，以提高辅导员工作的积极性。因而，辅导员转岗一般是作为鼓励和奖赏机制的一部分，转岗的依据主要是辅导员工作年限以及工作中的成绩。这一转岗机制，忽视了新任职务要求的技术、专业、阅历等因素，没有考虑人职匹配的问题。

有的辅导员转岗属于被动式流动，部分民办院校人事任免具有随意性，人事晋升中集体讨论决策机制不健全，仅凭领导的好恶来进行决策。这种简单的行政行为也是造成辅导员转岗后“不胜任”的原因之一。

4 破解民办高校辅导员内部流动中“彼得原理”现象的对策

4.1 建立科学的民办高校辅导员内部流动测评机制

“彼得原理”的核心在于员工晋升到了“不胜任”的职务。其原因主要在于上级考查的是员工晋升前的任职能力和业绩，没有或者忽视了考察员工对于新晋升职务的任职能力。为了避免这一现象，应对需要转岗的辅导员实行考察制，考察期内让相应人员兼任一定行政职务或教学任务。待考察期结束，根据辅导员在行政职务和教学职务上的业绩决定是否晋升，并辅之以本职工作业绩来定夺。要制定考核量化方案，据此来决定是否可以转岗。考核测评至少应包含辅导员工作业绩(含学生、同行及领导评分)、所兼职教学或行政部门的评分，要将二者进行汇总。根据民办高校自身情况设计各评分模块的权重，这样就可以得出相应合理的分数，既提高了领导决策的科学性，也使辅导员转岗更加科学化、民主化，更有说服力。优秀辅导员的转岗示范作用也更能激发辅导员队伍的工作积极性，能够最大限度避免“晋升后不胜任”的“彼得陷阱”的发生。

4.2 运用“彼得地位法”留住愿意长期担任辅导员的员工

“彼得地位法”是指让专业优秀的员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。辅导员作为知识型人才，除了渴望稳定的工作以及合理的物质待遇外，更在意尊重和精神奖励。根据“彼得地位法”，民办高校应当为辅导员工作制定人才管理的长效激励政策，可实行辅导员分级制，依据工作年限或学校的考核测评来进行分级，让辅导员有明确的工作目标，要将辅导员付出的时间成本和成绩兑现为现实的鼓励性评价。如对优秀者可以授予首席辅导员、资深辅导员等荣誉;为达到一定年限的辅导员设立终身荣誉，还可为辅导员设立校内职称等。这些积极评价的机制都可以增强辅导员的荣誉感，使辅导员产生职业认同感。还应优化民办高校内部管理，明确职责分工，将不属于辅导员的工作剥离出去;或者减少辅导员所分管的学生人数，使辅导员能将更多时间从事务性工作中解脱出来，提高学生思想工作的实效性，实现辅导员个人发展和民办高校发展的双赢局面。

从更宏观的角度看，民办高校应当重视自身社会美誉度，良好的美誉度和品牌会提高员工的自豪感，这不仅关系到招生工作，也关系到教职工人才的稳定性。辅导员大多比较年轻，正值实现个人价值、婚恋择偶和养儿育女的关键时期，工作单位及职位的社会评价对其择偶和实现人生价值尤为关键，直接影响到他们的流动意愿。民办高校应制定员工续聘标准，使正常履行合同且有长期工作意愿的辅导员能够预知将来是否能够被续聘;还可依据工作年限来分配员工持有股份或者住房使用权;为单身辅导员解决婚恋提供平台或创造机会;为成家的员工提供幼儿教育便利;帮助辅导员家属安置工作;适度提高优秀辅导员的养老医疗保险的缴纳比例等。这些柔性管理都能培养辅导员对民办高校的情感和忠诚度，并可增加民办高校的美誉度。真正做到“感情留人、事业留人、待遇留人”，使有激情和上进心的辅导员有工作目标和职业前景，不再一心转岗;使业绩优秀的辅导员不必离开原本的工作岗位，就可以享受到合理的物质刺激和精神奖励。

总之，民办高校应当进行制度创新，积极探索新办法、新思路，使愿意长期做学生工作的辅导员能够看到现实利益和光明前景，使转岗的人员能够胜任新的岗位。

［1］ 劳伦斯·彼得，赫尔.职务升迁的奥秘——彼得原理［M］.北京:中国文联出版公司，1989.

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