校长管理的“距离”艺术

傅登顺

绝大多数中小学校长都是从优秀教师群体中选拔，并通过针对性的组织培养、任命而产生。因此，校长第一角色应该是好教师。学校工作千头万绪，涉及到贯彻执行教育方针政策，协调好与其他相关部门的关系，整合好社会、家庭和其他社会团体对教育的理解、配合与支持，这又扮演了协调员的角色。为了促进学校长足发展，校长需要为学校发展创设良好的外围环境，给学校留足发展空间，要抢抓机遇，迎难而上，校长又具有了创业者的角色。校长要处理的关系复杂，要想在工作中从容自如，沉着应对，取得佳绩，就必须掌握好“距离”艺术。

一、 有距离，确立校长威信

一位好的校长必须具备四大素养：有先进的教育思想、有崇高的道德品质、有卓越的管理才能、有高超的教学水平。一名好校长在能力与素养上与一般教师相比无论能力还是水平都需要高出一截，与其他部门工作人员相比需要体现出较高的教育管理的专业性，否则是不能胜任的。因此，校长需要在工作中发挥距离优势，以确立自己的威信，并有效调节各种关系，增强执行力。

1.来自教师，高于教师

校长与教师之间存在的距离，其决定因素不是权力，也不是待遇，而是其先进的教育理念、高超的管理能力、扎实的教学基本功、出色的人格魅力。如校长有先进的教育思想，校长应该比教师学得更多，学得更勤，更新更快，学得更早，准确把握教育改革与发展的方向，并且在亲力亲为的躬身实践中修炼出对教育的个性理解，形成行之有效的先进的教育思想。校长应该有崇高的道德品质，表现在有强烈的事业心和使命感，有无私奉献的精神，有仁爱之心和清正廉洁的自觉性。校长应该有卓越的管理才能，表现在识势善谋，多谋善断，知人善任，游刃有余。校长应该有高超的教学水平，既是教育专家又是生活中的杂家，在教学科研上既是旗帜又是阶梯，在育人工作上既是学生的知己又是家长的朋友。校长应该有深厚的人文素养，不断提升自己的知识素养，不断丰富自己的人文素养，不断提升自己的气度涵养。“距离产生美”，如果校长与教师处在同一起跑线上就没有什么美可言，既谈不上有威信，也不可能管理好学校。因此，校长一定要在工作中努力拉开这种距离，使自己尽快走向成熟。

2.引导为先，迎合为后

政府与部门领导及工作人员，虽然了解教育，但不可能都熟悉教学;虽然关心教育，但不可能都指导教育;虽然喜欢教育，但不一定都会研究教育。虽然社会各界人士和家长都经历过教育，都能时不时评价教育，对教育指指点点，但不一定能抓住教育的本质，为教育提出更多合理化的建议与科学做法，这就容易引发社会、家长对教育的期望与学校实际工作效果之间的矛盾。针对这种情况，校长需要立场坚定，旗帜鲜明，不能无原则地迎合一些“非教育”“浅教育”的要求，甚至容忍他人的“瞎指挥”。校长应该站在教育专业的立场上有节有度地引导社会和家长的认识走上教育科学发展的轨道上来，为教育创设良好的外围环境，形成教育合力。一是做好教育引导工作，如学校出台相应的管理制度和教学改革要求，首先要向社会、家长通报，与其联络、沟通，让社会、家长不仅知其然而且知其所以然，张榜公布学校的办学理念、发展目标、发展规划和采取的具体措施，促进社会对学校工作发展的理解和支持。又如学校发展离不开政府的支持、部门的配合、社会的响应，为此，校长要不厌其烦地向政府、部门和社会通报、解说学校发展的需要、意义、关键和困难，学校发展对促进当地经济和社会持续发展的意义，取得政府、部门与社会对教育优先发展的支持。二是做好适度迎合工作。有人说过“教育怎样投入都不为过”，话虽这么说，但教育优先发展与当地经济与社会发展水平始终是一对矛盾，也可以说社会、经济的发展永远也不可能满足教育发展的需要，校长要在引导的基础上学会迎合，多些理解、妥协，甚至暂时放弃，从实际出发制定学校发展的中长期规划，做好政府的参谋，在处理矛盾中充当滑润剂。

总之，校长一味地引导和无原则地妥协都是不可取的，容易误入歧途，“太牛”与“太软”都不可能有所作为。校长既是指挥家，也是战略家，拉开与教师的距离，目的是为了更好地促进校长走向专业化之路，把学校的大船撑向教育的理想彼岸。

二、 等距离，把握管理关键

学校教育公平、公正，学校教育均衡发展，从理论上说校长需要等距离对待学校所有师生。具体到某所学校校长对本校师生不分彼此，一视同仁，给予均等机会，这样做的校长不是没有，还不少，并美其名曰一碗水端平，结果搞得学校死气沉沉;引进竞争机制，促进师生之间恶性竞争，采取末位淘汰制、末位否定制，搞得人心惶惶，挫伤了教师的积极性，也比比皆是。之所以采取这样的做法，校长们认为前提是均等，是“等距离”对待。然后，往深层细细想想，校长是等距离对待了，但学生与学生之间的成长环境是不均等的，如外来务工子女与本地生，残缺家庭与美满家庭的孩子;教师与教师之间也是不均等的，成长的背景、个人的经历、个性特长和家庭因素等。不均等的前提下，采取均等的做法自然是不合理的，结果肯定也是不理想。因此，学校管理中校长要跳出原有思维的禁锢，做好“补差对待”和“扶助弱势”工作，努力缩短学生与学生之间、教师与教师之间的原有差距，这不仅能促进整体健康、有效发展，还能避免任人唯亲、扶植亲信、拉帮结派，形成小团体。

1.合理补差对待

合理补差对待，主要是指对那些天赋较低和出生于较不利社会和家庭环境的学生应给予“不平等补偿”，也就是赋予一些特殊群体“合理的差别对待”。如，目前已经实现了外来务工子女同城同待遇的入学政策，由于这些学生随父母常年在外漂泊或在家留守多年才接到城里，接受不到良好的教育，如学前教育空白、家庭教育有缺陷、在留守和漂泊中养成一些不良习惯与嗜好等，尤其是与生俱来的自卑心理。对这批学生如果不采取措施早研究、早关心、早落实，不仅不利于他们的成长，还会影响其他学生成长，甚至影响学校整体工作。因此，对这类学生，首先，是摸清底细，建立特殊档案，如出生地风俗习惯、跟父母漂泊经历、家庭情况、原有受教育程度等，做到有的放矢。其次，采用相应的对策，如班级的安排、教师的配备，甚至座位安排与同桌配对都要考虑周全。再次，成立帮扶机构，如生活照顾，放学后的托管组织与场地，成立“补差对待”工作小组，建立教师与学生、学生与学生的结对活动，以最大限度保证不因其天赋较低和出生于不利环境而丢下一个孩子。除了这一群体之外，还有学困生群体、生理上有缺陷群体、特质学生群体、复杂家庭背景群体等，都必须有相应制度、对策和预案。

2.扶助弱势群体

如果说，合理补差重在观念指导，那么扶助弱势群体重在行动落实。对待学校师生中的弱势群体，要做到重在扶持与区别对待相结合。如，设立贫困家庭学生资助基金，搭建贫困学生、外来务工子女学生、学习困难学生成长，发展和展示的平台;为他们专门设立激励、奖励办法，适当降低对这类学生的要求，成立“扶助弱势群体”研究小组和帮扶团队;开通与这类学生的家长联络专线，定期或不定期与家长取得联系;组织开展为这类学生专门开设的生动活泼的系列活动。努力消除他们的自卑心里，培养他们积极的人生心态和自强自立的精神，做阳光少年。学生中的弱势群体要扶助，教师队伍中照样存在弱势群体。如收入低，家庭负担重;体弱多病，体力不支;年龄偏大，教学方法陈旧;教学能力差，不能胜任教学一线工作等。有些需要经济资助，有些需要工作照顾，有些需要培训进修，有些需要安排适宜的岗位，这是多数学校存在的教师队伍现状，也是多数校长长期要面对的问题。因此，校长要在让所有教师都有所发展有所提高的基础上突出重点，穿插进行，对不同类型的教师采取不同方法与态度，安排适宜的岗位，调动所有教师的积极性，使他们有所为、有所乐，做到“有能力的——让他干;没能力的——叫他干;做不来的——管理他”，使所有教师量材使用，各尽所能，有所作为。

“合理补偿对待”也好，“扶助弱势群体”也罢，目的都是为了拉近与正常群体之间的距离，缩小因距离过大而产生的内耗。这不仅是校长“等距离”对待所有师生的前提工作，也是一项校长必须坚持的工作。只有做好上述两项工作，“等距离”实现才真正有意义。正如古罗马哲学家西塞罗所说：“让我们记住，公正的原则必须贯彻到社会的最底层。”

三、 零距离，彰显人文素养

如果“有距离”是校长职位使然，“等距离”是工作性质决定，“零距离”则是人文情怀的激发。校长所做的工作主要是做好人的工作，设法调动师生的积极性，所以校长工作中的亲和力和榜样示范作用显得至关重要。

1.人格平等的观念

校长学校管理中主要面对的是三类群体：中层班子、教师和学生以及家长。学校中层班子在学校管理中起着上情下达的中介作用和监督、落实的指导作用。如何发挥中层班子的作用非常重要。重点要贯彻好“放权、民主、监督、指导”的八字方针。所谓放权，就是整层人员职责明确，校长管理的权力下放到中层人员中，要求他们分工不分家，亲密合作，形成一盘棋。所谓民主，就是面对学校管理重大决策与重要事件要集体通报到各位中层人员，并在充分酝酿基础上集体决策。所谓监督，就是校长要对中层工作中履行职责情况随时监督，必要时协助落实，确保按时足额完成。所谓指导，就是对中层中个别能力不足的、新手、工作起来有困难的，校长要及时给予指导、帮助，使他们在工作实践中逐步走向成熟。对待一线教师，校长要经常深入课堂、教室、办公室与教师沟通、交流，谈心内容不仅是教学上的，也包括家庭、生活和个人需求与想法，随时掌握一线教师的思想动态、工作情况和生活状况。与学生及其家长的交流、沟通在学校管理中显得非常重要，是及时了解情况、改进工作方法、排解各类矛盾的主渠道。因此，校长要设立学生与家长信箱，建立学生与家长接待日，实行学生与家长意见、建议响应制度，学生、家长参与学校管理制度，如“学生一日校长”“家长一日教师”等活动，实现学校与家庭无缝对接。通常我们所说的师生平等是有前提条件，师生平等主要是指思想上、态度上和人格上的平等，尤其是校长与教师间、与学生间、家长间人格是平等的，教师、学生，甚至家长要主动服从校长的正确管理。同时，校长一定要遵守人格平等的原则，充当好服务角色，运用好工作的辩证法和管理艺术。

2.同舟共济的示范

教师反感的校长主要有三类：一是高高在上，一言堂;二是以己为本，自私自利;三是不讲诚信、朝令夕改。教师期待与敬仰的是以身作则、民主公正、大公无私、清廉为校的校长。因此，校长要善于洞察教师的情绪与期待，从教育、学校、教师、学生出发与教师同舟共济，率先垂范，做到关键时候豁得出，困难时期耐得住，机遇时机抓得住，艰难时刻挺得住，让教师放心、学生放心、家长放心。如学校重大事故和事件面前，校长第一时间在场;学校发展出现瓶颈前，要早有预谋，潜心研究，及早破解;学校快速发展中校长要大胆呼吁，努力改善教师工资福利待遇和提高社会地位;当学校发展处于低潮，质量难以突破，要满怀信心，畅想远景;在成绩和荣誉面前，要主动放弃，不与教师争功劳，占荣誉，享福利，保持平民本色，与教师同舟共济，共谋发展。榜样的作用是无穷的，尤其是校长的榜样作用最能激发学教发展中的正能量。

校长管理艺术是多元的、综合的、人文的，具体到校长成长的某个阶段某个时期，某所学校发展的某个阶段某个时期，不同地区不同学校发展的不同时期，校长管理学校的艺术也是难以琢磨的，需要因时因地因校因人而异，这种动态中校长管理学校艺术的把握，校长只有在亲身潜入学校具体环境的深水中才能探索出管理艺术的奥秘，并努力为促进学校发展领航。

【责任编辑：白文军】