基于绩效沟通视角的绩效管理实施与改进

张红红

摘要：国有企业绩效管理的实施效果不明显，认为这是缺乏绩效沟通的后果。绩效沟通作为绩效管理的第一要素，在绩效管理循环过程中起着重要作用。就国有企业绩效管理在实施中的各个环节出现的问题，从绩效沟通的视角予以改进，从而促进企业绩效管理的顺利实施。

关键词：国有企业；绩效管理；绩效沟通

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672—3198（2014）10—0084—02

绩效管理的实质是一个持续有效沟通的过程，但是必须在企业和员工目标实现的基础上进行，其成功的关键是绩效沟通贯穿于绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核及绩效反馈等过程中。所以，企业绩效的提高与管理者和员工分享全面的绩效信息是密不可分的，这是绩效管理的积极作用发挥效果的体现。

1国有企业绩效管理的实施流程

1.1绩效计划

绩效管理的首要环节是绩效计划，也是绩效管理实施的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效目标并得到员工赞同和认可的过程，不仅包括企业对员工工作成果的期望，还包括企业期望员工表现的行为和对工作的态度。在该阶段，国有企业由上级将绩效目标以文件的形式下发给各部门主管，然后各部门主管确定各个员工的绩效目标。

1.2绩效辅导与监控

制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划的要求展开工作，绩效管理也就进入了绩效监控与辅导环节。国有企业各部门在分配了员工的工作任务后，员工会按照主管下发的命令进行执行，部门主管并没有对员工绩效计划的执行情况和出现的问题进行必要监督和辅导。

1.3绩效考核

每个绩效年度结束前，需要对绩效实施的效果加以测量和评价，这就进入了绩效考核阶段。绩效考核是企业按照绩效计划阶段形成的绩效计划书来确定员工工作目标完成情况和完成质量的衡量标准，考察员工实际绩效完成的过程，它既包括对工作结果的考察，也包括对工作结果的考察，也包括对工作行为的评估。在这一阶段，国有企业各部门针对员工绩效计划的完成情况简单的制定一些包含众多绩效指标的表格、文件进行填写并打分。

1.4绩效反馈

绩效考核的结束并不意味着整个绩效管理过程的终结。国有企业绩效反馈时，主管会在反馈前准备对员工绩效完成情况的打分表格，针对绩效指标的打分表格评价各个员工的工作表现和行为，对以后员工的绩效完成情况给予警告。员工对自己工作情况的绩效结果感到无所适从，摸不到头脑，在以后的工作中不清楚自己努力的方向和如何提升自己的工作绩效。

2国有企业绩效管理存在的问题

2.1绩效计划问题

国有企业部门繁多，体制古板缺乏柔性，官僚式沟通占主要地位，绩效计划阶段的主要问题是绩效目标的设定缺少员工的共同参与。首先，在制定绩效目标时，缺少员工的参与是这一过程的最大弊端，因为只有管理者的参与无法调动员工工作的积极性，并且制定的目标并不一定与每个员工的工作能力相适应。其次，国有企业绩效目标的制定是根据战略目标的层层分解分配到各个部门的，由于国有企业人数较多，规模较大，战略目标的层层分解并把战略目标分解为每个员工的目标任务几乎是不可能实现的，这就无法确保员工的行为与企业发展方向的一致性。

2.2绩效监控与辅导问题

在国有企业的绩效监控与辅导中，绩效沟通的问题主要体现在三个方面：（1）国有企业管理者和员工都不重视绩效沟通，管理者行政任务比较多，没有充分的时间对员工的工作进行监督，态度也不认真。而员工也对绩效沟通认识不足，害怕工作出错被管理者批评。（2）绩效沟通多为下行沟通，缺乏双向沟通。国有企业的管理者多年形成了“家长式”沟通方式，对于员工在工作完成中存在的问题，管理者经常自作主张，员工只能被动的接受他们的想法和建议。（3）管理者沟通技巧和水平欠佳，员工在管理者对自己工作的指导意见的理解中出现偏差，使得绩效辅导纸上谈兵。

2.3绩效考核问题

国有企业对绩效管理和绩效考核的概念混淆不清，绩效考核方面的主要问题是考核指标不易衡量，缺少客观的考核指标，有一大部分的考核指标主观性太强，不易量化，而且也没给出明确的评价标准，这种主观的评价指标极易产生宽厚、苛严、趋中趋势等误差。因而，绩效考核结果怎样才能公平反映出员工的真实业绩，这并不是通过把考核的最终结果告知员工就能得出的，考核分数不理想员工的积极性必然会受到一定程度的打击。

2.4绩效反馈问题

国有企业的绩效反馈沟通过程过于简单，反馈渠道缺乏，他们比较注重对员工最终结果的考评，认为员工的工作业绩所反应出的问题需要员工自己反思和改进，对员工的指导工作并不在他们的范围内，这不仅不利于提高员工业务素质和改进工作绩效，也不利于企业绩效目标的实现。

3国有企业基于绩效沟通的绩效改进思考

国有企业在沟通方面存在的问题我们是有目共睹的，接下来从绩效沟通的角度思考如何改进国有企业的绩效管理。

3.1绩效计划沟通的改进

国有企业应该通过绩效计划沟通将公司的经营战略、对员工的期望和要求传递给员工，建立规范的沟通管理制度，员工要想提升个人绩效必须建立在理解企业对自己要求和期望的基础上。因此，国企的管理者在制定绩效目标、完成要求和评分标准时，员工的参与意见是做好绩效计划沟通的关键，在考虑企业利益的基础上员工的利益也应考虑，只有管理者与员工共同制定的绩效目标才能得到员工的认可，才能调动员工工作的积极性。

3.2绩效辅导沟通的改进

国企管理者没有意识到对员工进行持续辅导沟通的必要性，员工也对绩效辅导沟通的认识不足。首先，管理者在思想上应充分认识到绩效辅导沟通阶段与员工的持续沟通，在实践中对员工工作进行监督和辅导的局面更要确实落实和体现。其次，企业应该进一步完善绩效监控与辅导沟通的规章和制度，对沟通的内容、渠道应做清晰的界定。再次，在绩效辅导沟通之前，管理者可以和员工以座谈会的形式进行沟通交流，鼓励员工发挥自己的最大潜力以及消除他们对绩效辅导沟通的错误认识进而产生的抵触情绪。

3.3绩效考核沟通的改进

从绩效目标的建立到考核过程的实施，缺少沟通是管理者和员工的最大障碍。首先，绩效考核制度和绩效考核方案的拟定需要员工的参与讨论和积极发言，这样可以使员工对企业的绩效考核制度有一个清楚和正确的认识；其次，在考核过程中，应该营造一种平等公平的沟通气氛，采用座谈会的方式对员工的绩效情况做出评价，确保绩效考核工作的顺利进行；再次，对员工在绩效考核中出现的问题和困难，管理者应耐心解答，提高员工配合考核的积极性。

3.4绩效反馈沟通的改进

对绩效反馈沟通不重视是国企管理者普遍的态度，他们的观点是反馈沟通就是让员工知道自己在绩效评价中的成绩，这显然是不正确的。首先，关于绩效面谈的相关流程和绩效面谈表在反馈面谈之前制定是非常必要的，为了加强管理者对反馈面谈认识的正确性，需要就绩效面谈的目的和程序进行培训，做好充分准备，提高他们面谈沟通的技巧。其次，开放平等公平的绩效反馈机制的建立要融合企业文化，员工的考评结果能够得到及时的反馈，同时建立畅通的反馈渠道，让员工与管理者能够有针对性的对工作难题、改进绩效的方法和途径等进行沟通及讨论，从而促进企业与员工工作绩效的提高。

总之，国有企业的绩效管理要想取得成效，那么绩效沟通的作用是不容忽视的。规范的绩效沟通制度应当建立，绩效沟通的技巧应该加强，对绩效沟通的有效运用更加重视，这对国有企业来说是至关重要的。通过良好的绩效沟通，使管理者和员工的利益实现双赢。

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