为政之要在用人

颜久长

世界上第一宝贵的资源是人才，具有创新意识和创造能力的人才资源已超出其它一切资源，成为经济发展的根本动力，是决定成败的关键因素，因此，如何使用人才的问题至关重要。毛泽东曾深刻指出，领导者的责任归结起来，主要是出主意、用干部两件事。自古以来有作为的政治家都认识到人才的极端重要性。《墨子》指出：“尚贤者，政之本也，”认为任用贤能是为政之根本；唐太宗在《贞观政要》中提出“为政之要，惟在得人，”视“得人”为“为政”的关键；《清史稿》记载康熙皇帝说：“政治之道，首重人才，”把人才使用摆在治理国家的首要位置，而用人的核心原则是以用为本、用当识才、用当适需、用当其位、用当其时。

一、端正人才观是用人的先导

人才观是对人才实践活动的主观能动的反映，是指领导者在实施整个工作的组织领导过程中，对人才和人才问题的总观点、总态度，对人才活动起着导向性和制约性作用。现代领导者对人才必须有正确的认识和态度，这是选好人才、用好人才的前提。可以说，有什么样的人才观，就会产生什么样的人才活动。关于人才观问题的研究，史不绝书，从孔孟的人才教育到孙中山的民智开发说，从苏格拉底的人才治国至西欧的人才组阁理论，这些科学论述为现代领导者树立科学人才观提供了强大的思想武器，为探索当代人才理论造就新型人才，指明了方向并奠定坚实的基础。时代发展变化了，用人观念必然也要随之变革，领导者要注重在用人观念上推陈出新，树立起与社会发展相适应的独具特点的新人才观，摒弃诸如论资排辈、重才轻德、任人唯亲、求全责备、以偏概全等不合适宜的用人观念，在继承优良传统的基础上，顺应时代、变革思想、勇于创新、广开才路，积极进行开发人才的实践，真正做到识才、选才、用才、爱才、护才、聚才，让优秀人才脱颖而出。

以人为本是我党领导工作的基本价值和政治准则。以人为本的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，最大限度发挥人的潜能，从而调动人的积极性、主动性和创造性，有效地实现组织目标。因此，人才要求享有宪法和党的政治原则所规定的社会地位，要求扩大参与国家和社会事务管理的民主权利，要求获得在人格上的尊重，要求改善物质生活条件等，领导者都应当给予重视，责无旁贷地努力创造条件加以保障，以满足人才对物质、文化和全面发展的需要。一方面，要充分了解和尊重人才的意愿，事前考虑到人才的心理承受能力，建立和完善反馈和纠错机制，以不计荣辱的勇气，及时纠正工作中的失误和不足。另一方面，要坚持原则，求同存异，化解矛盾，找准对上负责和对下负责的结合点。

在贯彻落实以人为本理念的同时，必须澄清两种错误倾向。其一，把以人为本理念视为古代民本思想。它抹杀了人民群众的社会主人地位和民主权利，灌输的是专制意识、等级制度和为民作主、为民赐福的思想。其二，把以人为本理念混同于西方哲学中的人本主义思想。只讲人的权利和需要，不讲人的社会责任和行为准则，片面地反对组织权威，最终将演变成无政府主义思潮。

二、识别选拔是用人的关键

用人必先识人。知人是善任的前提和基础，善任是知人的延伸和深化。所谓“知人”，就是考察了解人才，所谓“善任”，就正确使用人才。可以这样说，不了解人就不能很好地使用人，没有很好地使用人就是因为没有了解人。人的表里关系比一般事物的现象和本质关系要复杂得多，一个人外在的善贤往往会掩饰其内心的奸恶，贪婪之人，常做出清廉的样子，淫邪之人，也作洁净纯情之举，奸佞之人，却在人前以正直面目出现。正因为人才难识，领导者的一个重要任务就是要通过人的外在表现去透视其内心世界，做到不被表面现象所迷惑。

（一）应用反馈试探法识别人才

从现代控制论和领导科学角度讲，黑箱领导艺术的功能性原理的具体应用是反馈试探法。人的社会性是一个黑箱，黑箱领导艺术一般不要求从被考察对象内部结构上来观察人，而是强调通过对被考察对象的行为和功能的模拟、分析来识别人和考察人。控制论告诉我们，任何系统都既有内部结构，又有外部结构，前者决定事物的性质，后者则表现事物的属性,人们可以通过分析系统的外部功能和属性而推断内部的结构和性质。因此，可以利用反馈试探法来分析判断其德才表现。

1.直接反馈试探。即领导者向被考察对象本人直接输入一定的信息，根据信息反馈来判断其德才表现。此法分为语言式反馈试探法和行为式反馈试探法。所谓语言式反馈试探，顾名思义就是领导者用语言形式来考察人。如找被考察对象个别谈话，考察其德才情况；向被考察对象出其不意地提出问题，观察其反应能力；对于已经知道的事，佯作不知，询问被考察对象，试探其是否诚实。行为式反馈试探既可以识别人的才能，又可以鉴别人的诚实程度。比如我们可以让一个职级较低的干部去代理负责较高职位的工作，看他是否有那样的才能，或者让对方去完成一项特定的任务来检验其是否合格，等等。

2.间接反馈试探。是领导者对被考察对象以外的人输入一定的信息，对被考察对象的外围进行考察，根据信息反馈来判断被考察对象的德才表现。一是辐射式反馈试探。为了获得被考察对象的有效信息，同时向上下左右、四面八方发出信息，收集反映，如发调查函、在一定范围内吹风，等等。二是聚合式试探。把有关人员集中在一起，向他们发出信息，马上听取反映。如进行民意测验、民主评议。要注意的是，在民主意识较强的单位，可以选用公开调查的办法，民主意识较差的单位，就要选用非公开测验的办法，否则就了解不到真实情况。三是扫描式反馈试探。向许多对象发一个或多个信息，听取各种反映，从比较中寻找目标。如建立信息网络、微服私访等等。

为了保证反馈信息的真实性，一般来说，反馈试探是在对方不知不觉的情况下进行的，尤其是直接反馈试探，所以一定要注意保密性，如果不注意这一点，即使你有良好的愿望，也不会产生良好的效果，还可能出现不必要的误解和矛盾。这是我们应当特别注意的问题。另外，直接反馈试探的结果与间接反馈试探相统一时，一般就可以确定真实的结论，两者如果不能统一或者有较大矛盾时，则应当作进一步的调查研究，以便达到统一性，保证考察情况的真实性。

（二）以良好的洞察力和预见力识别人才

人的潜意识里隐藏着感情、需要、性格、想法等内容。人的整体如同一个由不同的面构成的立体物，通过不同的面可以判断一个人的本质属性，但不是所有的面都和这个人的本质属性相一致，人的本质属性是由大多数的面规定的，如果把人的个别面当作大多数的面，把部分当作整体，就会犯“盲人摸象”的错误。要避免发生识人错误，就要对认识对象作全面性的综合考察透视。真实反映这个现象的整体以及这个整体和周围所构成的立体画面，要从多角度、多态势、多层次、多侧面观察人行为上的蛛丝马迹，在相当程度上认识其本质。

领导者要善于用敏锐的眼力，从司空见惯的生活细节中发现隐蔽特征，去识别人才。一是从常见表情上识别人。比如：好经常皱眉的人，一般都心思较重，心事较多，总好想这样或那样的问题；好经常用眼角看人的人，一般都心底狭窄，心怀叵测，内心深处总有一种恐惧感；经常用手挠头的人，一般都心情烦躁，心神不宁。二是从常见动作上识别人。总好掰手指节的人，一般工于心计，总在动脑筋；坐下来就跷起二郎腿的人，一般都自命不凡，高人一等；走路总是驼背低头的人，一般都心事较重，缺乏自信；没事就两眼发直的人，一般都思想迟钝。三是从常见言词上识别人。说话总是好加上“我认为”“我感到”“我想”的人，一般都自以为是，刚愎自用；说话总是好加上“可以吗？”“行不行？”的人，一般都自信心不强，拿不了大主意；说话总是模棱两可，含糊其词的人，一般都老奸巨猾，老于世故；说话总好夸大其词，声张虚势的人，一般都好吹嘘，好夸张。

（三）用心理测试法识别人才

能力测试是人才选拔的重要内容之一。在现实生活中，人们常常把知识、技能和能力相混淆，实际上，它们有着明确的区别，知识是人们在大脑中储存的信息，技能是人们掌握的动作方式，而能力是人们在活动中体现出来的内在心理品质。知识和技能相对具体和外显，而能力则相对抽象、核心。能力更能表明未来学习某一知识或技能可能达到的水平，也就是所谓的“潜力”，它是一种能力倾向。

1.智力测验法。在智力测验中，用“智商”表明一个人智力水平的高低。韦克斯勒智力量表和瑞方标准推理测试是世界上最具有影响力和应用最为广泛的智力测验。美国劳工部花费数十年的时间，编制了《一般能力倾向成套测评》，该测评工具主要测定九种职业能力倾向：一般智力、语言能力、数理能力、书写知觉、空间判断力、形状知觉、运行协调、手指灵巧度、手腕灵巧度，同时分析了13个职业领域40种职业的能力倾向模式。目前，该测评专论已有中文版，并已得到应用，效果良好。

2.笔迹学测试法。根据心理学理论，可以用笔迹学测试法来测评人的个性特征，是以书写字迹分析为基础来判断被考察对象的个性，以预测其未来业绩，这种测试可以探知人的内在、隐蔽的行为或潜意识的深层态度，难以做出掩饰，因而较为可信。测评时，一般需要被考察对象提供至少一整页一气呵成的字迹，最好是用钢笔或圆珠笔在未画线的纸上，所写内容并不重要，但一般不希望照抄一段文字，因为这样会影响书写速度。接下来要遵循一套严格的规定测定字迹的大小、斜度、页面安排、字体宽度及书写力度，测量结果即表现为书写者个性说明。如：书写力度反映了书写者的精力是否充沛；字体巨大表明此人自信心强，个性强，为人公道，心态积极；字体细小则表明此人做事谨慎，思考细致，观察力强，但气量较小；字体不大不小，说明此人适应能力强，善于随机应变，但较容易反悔；字体大小不一，则此人喜怒易形于色，头脑灵活，但缺乏自制力，有时候会自寻烦恼，当然，这只能是一种参考，并非绝对。

（四）建立成才的机制比发现人才更重要

面对竞争环境日益激烈的新时代，建立一个人人都可以成才的机制，并维持这个机制健康持久运行比发现人才显得尤为重要。这种人才机制应该给每一个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把“相马”变为“赛马”，充分挖掘每个人的潜质，建立系列的“赛马规则”，如：竞争上岗制度、动态转换制度、在位监控制度、届满轮流制度、完善激励机制等等，使每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，以适应市场经济飞速发展的人才需要。

三、任用得当是用人的核心

识别选拔人才之后的关键是任用。任用人才必须贯彻善用其才，用其所长的重要原则，才能达到人尽其才,事得其人的用人目的。

（一）因材施用，人事相宜

评价一个人称不称职，很重要的一点就是我们用人是否得当，一个人“不称职”，也许只是“不称此职”，并非在任何情况下都不称职。现实中常常发生的误区是，如果称职就提升，如果不称职就让其在此职位上继续干，那么结论是，总有一天所有职位都被不称职的人占据。优点和缺点是作为一个统一体存在于一个人才身上，相辅相成的。有的人很有本事，就可能有些骄傲；有的人小心谨慎，就可能有些懦弱；有的人办事很果断，就可能有些主观；有的人勇于创新，就可能不够稳重；有的人喜欢做事务性工作，可能就不爱学习；有的人善于搞宣传，就可能不太扎实。但只要一个人的主流是好的，其缺点不妨碍本职要求，就应该大胆使用。

（二）因才而用，事尽其功

一是对人才充分信任，放手工作，大胆负责。二是当他们工作中出了毛病、走了弯路时，领导者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。特别是在当前，正如习近平总书记所说改革已进入攻坚期和深水区，当干部们遭遇阻力和困难，受到后进势力压制时，领导者应挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，以硬骨头和涉险滩的精神把改革进行到底。三是敢于用那些才干超过自己的人才，有的领导者缺乏应有的勇气和信心，对他们手下才干超群，特别是超过自己的人才，总感到不好驾驭，在使用上施以种种限制。真正有作为的领导者，必须做到气度恢弘，充分信任和善于使用超过自己的人才。只有这样，才能造就人才荟萃、生机勃勃的局面。

（三）用适当的人做适当的事

高明的领导者要以完善的组织结构设计和合理的人力资源配置来推动整个人力资源体系的运作，一方面要认真审视组织设计中的每个岗位，时刻关注工作流程中的环节变化；另一方面要求每一个领导者对自己下属个性有充分了解，以便对人员岗位及时做出调整，让人才到达真正适合的岗位上去，实现“人得其事，事得其人，人尽其才，事尽其功”的目标。在国外，许多人事经理会给每一个下属建立“个性卡片”，有的还独具特色建立个性申报制度，这种做法是非常明智的。而人事档案在我国虽然是最为复杂繁多的材料，但是并没有哪一个人事部门在干部档案里有关于个性方面的调查和记录,这并不是他们对每个下属的个性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识，或有的根本不知道居然还有此一说。

（四）善用能者，发挥互补作用

由于人无完人，领导者遇到的人才通常也非完人。对于一个专业技术人才，他可能只专注于技术和创新，而不太懂官场上的事情，无心体会领导者的思想，领导者不能把他们的无心视为不听话，不给领导面子，他们往往不知道什么叫做面子，要怀着善意，以善心去善待，了解、理解、关心、支持他们，激励能者的创新，发掘善者的潜能，才尽其用。