执行力差是谁的责任？

马宝琳

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。大部分企业家认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。

执行力差是现象，管理不善才是本质。换句话说，员工执行力差是能力问题；公司整体执行力差就是管理问题，是老板的问题。

执行力差的原因是：

员工不知道干什么

公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的认识脱节，重要工作不能执行完成。

不知道怎么干

外企员工入职后一般都要经过严格培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，没有教给他们具体工作方法。

更深层次的原因是中高层领导自己也不知道怎么干，老板说不清，总监说不清，经理也说不清，最后真正执行的最底层自然更不清楚。

干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援指挥部没有反应，负伤了得不到快速救护，那士兵的斗志一定泄了。公司亦然，员工热情被消耗，慢慢就变得不主动做事了。

知道干好干不好一个样

当销售看不到眼前的好处时自然没有太大的兴致去做工作。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

解决执行差难题的方法是：

目标明确

对于销售业务员来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

方法可行

管理者应该为执行层提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。决策不能是领导根据自己意愿拍脑门决定，而要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，解决问题更多是靠方法而非热情。

流程合理

在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因无外乎外行管内行、责权利不对等。

激励到位

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到市场上有竞争力、对员工有吸引力、公司有承受力。激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。兑现到位就是公司说话一定要算数，公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

考核有效

考核有效要做到：考核要真正发挥导向作用；避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行不能姑息。

经历了快速发展期的国内企业，还没有意识和精力来完善公司管理，造成了管理水平和企业规模严重不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，执行力差就是最典型表现。endprint