传统企业转型面对怎样的悖论与矛盾？

张瑞敏

现在的创新，不像过去在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性的。

到现在为止，中国还没有自己的管理思想，没有自己的管理模式。现有的管理模式都不适应互联网时代的要求，所以海尔要探索一种新的管理模式。

有三个问题：一、为什么一定要颠覆一定要创新？所有企业都是时代的产物；二、怎么去颠覆创新？因为没有现成的指南或模式可供参考，所以只能探索试错；三、在探索试错的过程中，目前要面对的矛盾和悖论是什么？

必须要踏准互联网时代的节拍

只有赶上时代节拍，企业才可能做起来。海尔能有今天的一点成绩，就是踏准了传统时代的节拍，但现在能不能踏准互联网时代的节拍，还是个未知数。

国外一家媒体问我如何看百年企业。我说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。企业要做到百年很难，时代在不断变化，用昨天的办法做今天的事肯定不行。

《桃花扇》结尾中的《哀江南》也有一句类似表达，“眼看他起朱楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了！”在互联网时代，“楼塌”得非常密集。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。为什么？就是因为没有踏准时代节拍。踏准节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是观念。

而互联网时代主要的特征有三点：

1、零距离。过去，厂家销售好不好，广告很重要。但现在，所有用户都可以直接和厂家联系，网上所有产品都可以知道，所有价格都可以比较。“互联网消除了距离”，消费者能够很便利地找到最适合自己的产品。这使得个性化定制的价值日益凸显，而大规模制造的“零区别”就行不通了。

2、分布式。资源不是集中在某处，而是全球资源都可以为我所用。它颠覆了法约尔的内部职能再平衡主张。因为，你不需要内部平衡，而是要全球平衡。

3、去中心化。每个人都说我是中心，谁都可以发布意见成为“主播”。它颠覆了科层制。去中心化的实质就是去领导。员工掌握的信息不比你少，为什么一定要听你的？海尔把中层都要去掉。

现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，它有三大特征：无可遵循的战略；无法控制的增长；无法阻挡的发展。如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你会被颠覆。

试错：战略、组织与薪酬

海尔的战略怎么变？从原来的科层制——上级下达命令、下级执行转变为以用户为中心的人单合一。“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”也就是要内部员工和用户连接起来，给客户创造价值越大得到越多，创造越小得到越少；如果不能够创造价值，就应该离开。

海尔的员工如果看到市场机会，可以不再听上面领导的，可以自己出来创业。只要你有用户，其他的资源也未必要在海尔内部，代工、设计都可以在全球范围内寻找、洽谈。现在用户都在网上，可以直接交互。

我们提出了“企业即人，人即企业”，意思是为所有人搭建一个创业平台，把海尔做小，小企业在市场上成长，变成大的企业。小企业根据用户需求，不断地创新，不断地改造，在迭代中实现引领。传统时代的产品开发是“瀑布式开发”，时间长，不可逆，出了问题相互推诿，研发指责采购，采购归咎制造，制造对销售不满。迭代开发是一边开发一边与用户交互，实际是一个用户参与的试错过程。

传统的“宽带岗级薪酬”最大的问题是与市场不挂钩。现在，海尔自己探索出了“二维点阵”，横轴是一般企业都采用的“企业价值”，如销售收入多少、利润多少、市场份额多少等等。纵轴以用户为中心的“用户价值”、“网络价值”。顾客和用户是两回事：顾客与企业的关系止于交易完成；而用户从前端设计开始全程参与。用户的价值在于它的网络价值。

用户会不断记录他们的需求，我们要根据这些需求不断地去改进产品，和用户共同演进。

海尔把网络价值分为三个关键点：迭代、拐点和引领。“迭代”，就是要跟用户交互起来；“拐点”，即网络效应爆发点，进入此阶段后企业发展就势不可当；“引领”，引导用户跟你走，一定要成为原住民，成为赢者通吃的元赢家。

此外，我们把国际通用的360度评价体系也放弃了。当初，我就说这个恐怕不行，在中国文化里一定没用。现在，我们改为用户直接评价。例如，海尔物流给用户的承诺是“按约送达，超时免单”，力度非常大，使得企业自动高效运转起来。

机制一定要设计好，不要让员工和公司博弈，不要和上面博弈，让他自己和自己博弈。千万不要和部下博弈，可以设计机制，和他博弈绝对博不过。

海尔管理创新的目标是企业平台化、员工创客化、用户个性化。互联网时代的驱动力不再是传统经济时代的规模经济和范围经济，而是平台，一个快速配置资源的框架。当然，前提是能不能让所有人都得利，形成利益共同体。企业平台化的目标是生态圈而不是一个管制圈。生态圈是什么？就像一个森林，树木每天都有死，但每天也有生，总体充满了生气。过去的企业是修剪过的花园，看起来很好看但没有个性。

员工原来是什么？是执行者，叫干什么就得干什么。现在应该人人是创客，是把个性化与数字化相结合的创业者，因为互联网可以集合很多资源。

所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，那不行。消费者现在是“在购物”，不是“去购物”，随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。

在我看来，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。

悖论和矛盾

美国《连线》杂志创刊主编凯文·凯利来到海尔交流。他认为，现在海尔到了一个高峰，要转型需要先到谷底，再爬上来。但是，海尔有几万人，下到谷底，这些人怎么办？吃饭都没有办法；再爬上去时没有人去爬了。所以，我们是边破边立。

前面讲到的小微公司，就像森林里自己生长的植物，但也会越来越大。小公司的目标都是变成大公司，但大了就容易失去活力，这也是一个悖论。我在美国专门和IBM的前总裁郭士纳交流，他说自己在IBM时非常想做组织的变革但始终不敢。为什么？20多万人，万一变不好全都完了。

海尔希望变成一个创业平台，达到像《易经》乾卦所说的“群龙无首”，每一个员工在创业平台上变成一条龙，充分发挥他的能量，而整个企业也就充满了活力。任何事情都可以质疑，可以创新，没有质疑就没有创新。

主动颠覆、消除闭塞，这个过程肯定艰难，海尔探索了很多年，从2005年开始，到现在为止还没有完全做成，但坚持下去一定会否极泰来。endprint