文化扩散机制与企业文化融合中的一些基本问题研究

李迎霞

中图分类号：F270    文献标识：A   文章编号：1674-1145（2014）07-000-04

摘  要  企业文化融合是关于跨文化企业中既有文化的命题，分属文化扩散范畴。企业的跨文化情景，各种既有文化即多元文化的表现、实质、作用机制，构成其中的基本问题。多元文化的实质是社会化的信念和欲望，具有塑造企业的力量，文化的扩散遵循社会模仿律，即发明、模仿、对立的社会模仿机制，传播是扩散的前提和关键环节。多元文化经由文化扩散机制，即模仿律作用产生新的企业文化的进程，即为企业文化融合，其中传播的作用不容小觑。对这些问题的研究，提供了对企业文化融合进行干预的理论依据，启发了介入重点、方式和策略。法国社会学者塔尔德关于文化、人格、传播、社会模仿律的洞见，传播学中的一些理论假说，企业文化融合相关案例等为本研究提供了重要借鉴。

关键词  文化扩散  文化融合  模仿律  传播

孔德说，每一类事物都存在两类科学，一门抽象，一门具体。关于企业文化融合具体实践的大量描述和研究形成了以下主要成果：一是从解决观念、制度、传统等文化冲突、阻力的角度，肯定了文化融合对于产业整合、企业并购、跨区跨国合作成功的关键作用。二是认为文化融合以共享相同的企业愿景、目标、价值观为标志，促进形成企业凝聚力、规范、品牌等。三是分析了企业文化融合的经验模式，如本土化策略、主流文化策略、各取所长策略等，并提供了融合的工具、途径，包括形成战略、领导示范、舆论引导、沟通培训、与管理和制度结合等。

关于企业文化融合的抽象理论研究为数不多，这些研究的特点是部分默认了上述经验成果，同时，努力揭开文化冲突的表象，寻找多元文化的共性，从而探究它们走向融合的途径。如尼格尔·霍尔顿（Nigel J. Holden）《跨文化管理 基于知识管理的视角》一书，从“知识资源”的角度发现多元文化的共性。加布里埃尔·塔尔德（Gabriel Tarde）提出的社会模仿律，以及对人与文化、社会结构和文化场域性质的分析等，从信念、欲望、发明、对立、模仿等角度发现多元文化的共性和扩散的途径。与模仿律相结合，沉默的螺旋、意见领袖、议程设置等传播学理论假说，也在企业文化融合中找到了用武之地。

本文对企业文化融合进行抽象理论研究，认同企业文化是一种以人为中心的管理理论，企业文化融合是一个与社会学、民族学、管理学、传播学等多个学科领域交叉的社会命题，将沿着前人开拓的方向，对以下方面进行探索：（1）企业文化融合在哪些情境下发生？（2）企业文化融合涉及哪些共性问题？（3）企业文化融合的影响因素是什么，有无规律以及是怎样的？（4）如何对企业文化融合进程进行适当的干预？

一、企业文化融合发生的情境

企业文化融合发生在跨文化情境中，跨文化情境的产生大致分为以下三种，从表象看，不同情境下企业采取了不同的文化融合策略：

（一）新建跨文化企业

这类企业的跨文化情境源自员工的跨文化特征。员工由于民族、地域、国别、管理理念等方面的较大差异，使组织呈现出多元文化并存的局面，对文化建设提出融合的要求。如在国家“千人计划”政策的实施下，中国商飞北研中心、神华低碳能源研究所等多家海外高层次人才创新创业基地成立。这些单位的文化，不仅来自海外人才、国内成熟人才、青年人才等不同文化特质的员工，上级组织的文化也是重要前提。这些初创企业承载着体制机制创新的使命，需要从多元文化中找出新的方向来，这方向不是凭空产生的，也很难是某一文化的沿袭，应是多元文化各展所长、逐渐融合的结果，并体现在经营管理中，这样的文化才能凝聚团队，形成组织力量。更多地呈现出各取所长的文化融合策略。

（二）本土重组企业

这类企业的跨文化情境，源自两个及以上成熟或相对成熟企业既有文化的差异，管理理念和方式的差异，以及重组后企业发展战略与旧的战略的差异。如中国轻工业进出口总公司与中国通用技术（集团）有限责任公司的重组，中航工业一集团和二集团的整合，电力行业的整合等。这类重组，或基于国家政策指令，或基于市场并购，各方具有相同的传统文化和体制基础，重组后的组织架构体系决定其中一种为主流文化。因此，这类企业的文化融合，由新的企业战略、目标等牵引，从既有文化中汲取优秀因素，融入主流文化及其管理方式，迅速把力量凝聚到新的战略和当前工作上来。更多地呈现出主流引导的文化融合策略。

（三）跨文化扩张企业

通过建立子公司或并购等方式，以合资或独资企业形式存在，构成跨文化情境。在并购案中，如惠普与康柏的合并，通过在并购前进行文化调研，并购后汲取双方文化优势，更新企业精神、改变经营管理方式等，成功实现文化融合，使双方都能认同企业的经营管理方式、形象、战略、目标等。在建立海外子公司、合资企业案例中，如壳牌的扩张，实施了“下放权力与内聚力量并存”的文化策略，坚持企业的价值观和战略，推崇技术和人才，尊重当地经营决策，融入当地文化。这种企业文化融合，其实质是以母公司的宏观价值包容子公司的微观理念、行为来实现，其纽带是人际关系、沟通和管理方式等。呈现出各取所长与本土化兼而有之的国际化策略。

上述三种文化融合情境中，企业员工的多元构成、经营管理上的变化、所属行业和地域的变化，给企业带来了跨文化特征，而对人的尊重和对文化的尊重则构成了文化融合的底蕴。

二、企业文化融合的核心问题

企业文化融合产生于企业的跨文化情境，即企业中多元文化及其差异的存在。因此，多元文化的表现、多元文化的实质、多元文化之间的关系、多元文化之间作用的规律就是企业文化融合研究的核心问题。

（一）多元文化的表现

跨文化企业中，多元文化是通过员工个体或群体体现的各种既有文化。这种既有文化，是员工以往经历并接受的民族的、地域的、国家的文化和工作文化的融合体。以企业文化的常用术语描述，多元文化表现为不同的价值观念、管理理念、管理方式、员工行为等。在员工对现有企业的认知、态度存在差异，影响到企业的战略、目标、决策、管理、运营、氛围、绩效等的时候，员工既有文化具有考虑和整合的必要。例如，惠普有史以来的最大收购案即对康柏的并购，其成功很大程度上取决于惠普主动开展了“去糟取精，打造新文化”的文化整合。在合并前的调研中，惠普对两个公司在世界各地机构中的1600多名员工访谈，收集他们对自己所在公司和对方公司环境、资源、历史、战略、工作、人等方面的看法。据此分析了两个公司的相似点、差异点以及特性，作出了合并的决策和合并后文化整合的决策。

（二）多元文化的实质

企业中多元文化通过员工对既有文化观念、行为等的继承而显现其特点，对其实质的探究，应该回到对人与文化和社会结构的关系的探究上来。

人的基本社会属性是人格。信念（belief）和欲望（desire）是构成人格的两个基本成分。信念指的是认知成分，对某事的认可、相信的心理属性;欲望指的是情感成分，作出某种努力的纯心理属性。塔尔德分析认为，只有通过信念和欲望，我们才既竞争又合作，因此，只有通过信念和欲望，我们才表现出相似之处。通过模仿机制，不仅个人内化的信念和欲望逐渐增加，而且渗透到社会成为其基本成分。对某事的信念、对某物的欲望在社会中逐渐扩散进而制度化。一些信念和欲望在社会里深深扎根，反过来界定基本文化成份——真理和价值。真理和价值分别对应于信念和欲望，是二者的结合体。从这个意义上讲，员工承载的多元文化的实质是，经由社会模仿、制度化了的、在一些群体中共享的一些信念和欲望。

显然，接下来需要解释社会模仿机制，帮助我们认识信念和欲望是如何扩散和共享的，也帮助认识多元文化的另一个社会属性——发明及其模仿，以及相互之间的关系。

（三）多元文化之间的关系

多元文化之间遵循社会模仿机制，即模仿律（The Laws of Imitation）。模仿律是三个变量，也是三个基本的社会行为，发明（invention）、模仿（imitation）、对立（opposition）的循环过程。发明是能干者的创造，在社会系统中通过模仿传播开来，从中心向系统边缘扩散，直至遇到障碍，这个障碍可能是对过去发明的模仿，两者的对立中，可能会出现一种新的发明。对立是一种特殊的重复，并非最大的不同，对立面或反面总是构成一个对子或一个二元结构，它们是不同的趋势或力量。发明、对立、模仿构成一个独立整体，相互生成、相互影响，无穷无尽。塔尔德认为，被发明的事物和被模仿的事物总是一个思想或意志、判断或目的，这个事物又体现了某种程度的信念或欲望。

因此，从本质上讲，企业中的多元文化都是信念和欲望，是相通的。从表象上讲，都是某种程度信念或欲望的表现，是若干种发明的模仿，它们之间的关系是对立。在对立冲突中，可能出现三种情形，一是一种文化完全模仿另一种文化，二是一种文化部分模仿另一种文化，三是完全采取与另一种文化相反的姿态，但不可避免受到对立面的影响。对立的趋势是走向消融。因此，多元文化之间就遵循了发明、对立、模仿之间的循环过程，在这个过程中将产生新的发明，新的发明在企业中得到模仿，形成新的企业文化，某种众人共享和制度化的信念和欲望。

（四）企业文化融合的原则

企业文化是关于人的管理，文化融合是关于员工之间既有文化的命题。跨文化企业中的多元文化之间的实质相通，提供了文化融合的社会心理基础，并将问题转向员工信念和欲望的社会表现——发明及其模仿——的关系上。多元文化作为对过去发明（文化）的模仿，相互之间经过对立、模仿产生新的发明，达成和谐，提供了文化融合的社会理论基础，文化融合即是企业文化的发明、对立、模仿的往复循环进程，据此，指明了跨文化企业进行文化融合的努力重点。

同时，当信念和欲望被发明和模仿抓住的时候，就从心理量成为社会量，信念成为社会的塑造力量。因此，作为信念和欲望表达的企业文化是一种趋势或者力量，具有场域的性质，不仿称作“文化场”，具有塑造企业的能量，企业中的多元文化是若干种趋势和力量，需要加以管理和运用。据此，明确了跨文化企业对文化整合进行干预的合理性。

此外，传播是社会发明、对立、模仿的前提，是文明的推动力量。没有传播，社会只会产生孤立的发明，大规模模仿不可能发生，文明的进程就会极其缓慢。没有交流，人们的信念和欲望就不能明确表达，不能形成趋势和社会力量。因此，如果模仿律解释文化融合的逻辑，文化场决定文化融合的力量，那么，传播交流则是一把开启文化融合进程的钥匙。

三、企业文化融合的关键环节

传播主要分为大众传播和人际交流，本节将从传播的功能出发，探讨如何善用传播，以促进跨文化企业中多元文化互动，进而推动文化融合进程。

（一）推动信息交流，产生共享信条和共同规范

首先，充分运用大众传播媒介。无所不在的互联网、电视、广播、报纸等大众传媒，制造共享思想和意愿的公众和舆论，影响个体思维和行动。既无法回避，则应善加利用。其次，为员工交流提供机会。要让企业内外相关的各类组织在此找到用武之地，让工作接触、学习培训、头脑风暴、内部论坛、微信互动和文体娱乐等成为人际交流载体。在人际交流互动中，共享的信条将会产生。第三，营造民主开放的氛围。畅通交流渠道，提供必要的资源保障，让各层面员工可以直接交流，让发言、意见表达受到鼓励。在企业中，互动将产生并肯定共同规范，信息传播则使之强化。

（二）明确价值方向，设置传播的议程

一方面，由于不同的文化价值影响不同社会的发展倾向，使创造力倾向于不同的速度或类型，文化上更受欢迎的领域的发明创造力就更强大。因此，跨文化企业对多元文化之间的互动进行引导，需要综合考虑企业内外文化价值观念，企业战略、目标和需要的创造力的速度、类型，明确或大致明确一个文化价值方向。将之植入多元文化场域，设置为主要传播议程，经过长期传播，影响文化互动的进程，以期新的企业文化激发强大的创造力。这也是文化融合策略的重要考虑方面。另一方面，社会量自身总是趋向于无限增加和传播，直至遇到一个更加有利的观念、更加可取的发明，才会发生消退。发明只有在看上去是对现有问题、业已诞生的需求做出的恰当回答时，才能够传播开来。根据逻辑模仿律（logical law of imitation），新发明越是像社会中业已被模仿与制度化的旧发明，就越可能被社会模仿。根据该定律的“超逻辑形式”——越是满足文化里主导性重点的发明，越是可能被该文化模仿。因此，作为企业传播议程的文化观念，在其提炼过程中，需要遵循如下原则：与企业内外文化的主导性重点保持一致，并且回应多元文化关注的问题。这种一致可能是符合政策、前沿管理理念或社会观念，形成吸引力。此前，需要对组织中的文化特点进行识别。此外，逻辑上对立的多元文化，不经公开指出其不可调和性，将相安无事地共处，但会产生“认知的不和谐”。因此，需要通过议程设置，开诚布公，消除这种消极影响。

（三）激发主体意识，发挥意见领袖作用

首先，企业文化是全员参与的企业管理。每一名员工的言行，以及沉默、不作为本身，都是企业行为和文化的构成部分。没有个体意见的充分表达和自主选择，员工只是被企业文化牵引向前，无法产生自觉而深思熟虑的集体行为。在企业文化融合进程中，对个体而言，紧要的是主体意识的觉醒。要参与传播交流、发出声音、主动作为。处于优势文化一方的员工，需要适当放慢速度，带领其他人一起走。认知、能力不在前沿的员工，需要从高能量文化里汲取能量。从而产生更强大的集体力量。对企业而言，要认识到分处不同文化族群和岗位的员工，如海外人员和本土人员、科研人员和行政服务人员等，都因其为组织做出贡献而得到应有尊重，才会有进行文化融合的自觉和自愿。同时，唯有员工认同企业愿景，在为企业创造价值的同时实现个人价值，才会产生参与企业文化融合的动力。因此，要与员工充分沟通、进行引导、提供机会，使之认同企业愿景，实现个人价值，营造尊重不同文化、不同员工的开放氛围。要构建员工参与机制，搭建学习交流平台，开展文化建设培训、调研、各种交流等，发动员工参与，让每一名员工学习到更为优秀的文化，积极发出自己的声音，避免发生沉默的螺旋效应。第二，发挥意见领袖作用。根据传播中的意见领袖理论假说，掌握最新资讯、先进技术、观念的人，在传播中起着中介或过滤的作用，会成为某一群体的意见领袖，对群体中其他人的选择、决策产生影响。意见领袖往往信息渠道发达，交际面广，阅历丰富，各自活跃于社会生活的各个领域。在企业多元文化族群中，可能存在意见领袖。企业要主动发现、引导，通过深度访谈、活动发言、参与管理等对他们的先进理念进行明确和传播，创造机会促成互动交流，激发新的理念，影响企业员工。意见领袖理论强调了传播中社会精英的功能，与此呼应，“超逻辑”模仿律认为模仿从社会优势的高处流向社会弱势的低处，虽有精英主义倾向，但不乏合理之处。结合实践案例，可以认为企业高层管理者、意见领袖等认可的文化理念和管理方式等，更容易得到普及并沉淀为企业文化。

（四）扩大文化开放性，加速企业文化融合的进程

文化融合的速度取决于新发明产生和模仿的速度。后者受文化扩散和文化间差异的影响。扩散越快，差异越小，新发明及其模仿就越快，文化融合就越快。文化扩散取决于文化的开放性，文化开放性的衡量指标是传播交流。传播互动越频繁，文化的吸收借鉴能力越强。文化之间的差异通过流动来弥合，很难说哪一种文化在各方面都具有绝对优势，决定了文化场能的流动方向不是单向的，而是多向的。这种流动促进了各种文化的进步。譬如阳春白雪的高雅文化，也常常从下里巴人的乡土文化中汲取新生能量，不致在精致中衰亡;而乡土文化也会从高雅文化中汲取精致的能量，不致走向粗陋。而多种文化实现融合之后，还将在与外界文化的互动中吸纳更为优秀的成果，或者在实践中，生发出更为优秀的理念，实现完善和提升。据此，可以对文化融合的速度干预和管理：一是保持文化自信，扩大开放性。二是寻求文化交流互动，促进文化场能的流动。三是引导和消弭对立、冲突，促进模仿、发明，实现文化的融合。

四、结论和启示

综合前文论述，主要结论如下：

（一）企业文化融合是多元文化在对立中产生新的发明并得到模仿，从而产生新的企业文化的进程。

（二）企业文化融合的情境是跨文化情境，主要是新建跨文化企业、重组企业、扩张企业。

（三）企业文化融合的核心问题是多元文化，多元文化的特征是观念、行为、偏好，实质是信念和欲望及其模仿，关系是对立、模仿，作用规律是社会模仿律。

（四）企业文化融合的关键环节是传播交流。适当介入，可以营造氛围、搭建平台、用好大众传播媒介和促进人际交流，发挥意见领袖的作用和广大员工个体的作用，促进融合进程。

根据模仿律，新的文化被接受，是因为旧的文化本身认可新的文化的倾向，因此，新的文化更可能与旧的文化之间存在一定的迭代关系，而非完全不同。这就启示我们：

（一）企业文化融合不可能产生一个完全不同的文化，很难接受一个完全空降的另类的文化。这也在前文提供的三种文化情境中得到了印证。惠普与康柏并购案成功，因为新的文化融合了双方文化所长。中航集团重组成功，因为新的战略满足了双方的期望。汇丰海外扩张成功，因为新的管理方式坚持了汇丰的价值观，借鉴了当地的管理理念。

（二）企业文化融合是共享企业价值观、行为规范、管理理念，认同企业战略、思路、方针并执行，但不是企业文化建设的最终结果。作为一个迭代前进的阶段，企业文化融合更大的意义是，以形成一种共同认可的文化的方式把不同的人凝聚到企业目标和工作上来。至于下一步，根据企业和员工发展需要，将在共同的基础上，不断接受新发明的影响，产生出一种更高层次的文化。

五、结束语

殊途同归，尼格尔·霍尔顿意识到了多元文化差异具有组织资源的特性，认为跨文化管理的关键在于依赖这种差异，要把文化作为一种途径，重塑为组织内在化的东西，可以看作对社会模仿律在文化融合领域的一种自觉呼应。

凯里提出了传播的仪式性观点，其导向不是在空间上扩展信息，而是在时间上维系社会;不是传播信息的行为，而是再现共享的信仰，为传播在文化融合进程中的作用做了很好的注脚。