用时间管理理念探讨设备管理

2014-12-14张建辉杨卫东王世俊

设备管理与维修 2014年8期

张建辉杨卫东王世俊白璐胡成

（安阳钢铁集团公司焦化厂河南安阳）

服务生产是设备管理的目的之一，随着生产节奏的加快，稳定、连续和有效的设备运行成为保证生产的必要支撑。企业生产上下工序的刚性连接，更是对设备管理提出了更高的要求。如何减少设备故障影响连续作业时间成为生产顺行的关键。

一、设备管理与时间管理的相关性

时间管理就是用技巧、技术和工具帮助人们合理利用时间完成工作目标。时间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用时间。时间管理的目的除了要决定你该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时间管理不是完全的掌控，而是降低变动性或被动性。时间管理最重要的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。

设备管理的基本任务是减少设备故障，保障生产。通过设备管理降低设备发生故障，降低因突发故障造成生产的波动和被动停产。借鉴时间管理理念，梳理设备管理中存在的不足和问题，分析判断设备隐患的轻重缓急，采取必要的措施处理和预防设备隐患，减少设备故障的频次和设备隐患的深入发展而造成的质变。

二、设备管理应用时间管理的五个概念

1.投资与消费

时间如果用于工作、学习，就是一种投资，因为它是有回报的。如果用于陪家人聊天、外出旅游，就属于消费。所以时间管理要多投资，少消费，达到投资和消费的平衡，同样，设备本身也是消费与投资的平衡体。

设备管理的目的之一是降低维护成本，要用科学的消耗换取大的综合效益，使参与生产的设备无故障运行和寿命合理的延长。减少消费就要适当投资，达到消费和投资的平衡。以操作人员的操作技能、维护素能、维修人员维修技能、管理意识等方面为目的的投资很有必要。人与机的适应就是操作人员操作水平、维护水平和维修人员的维修水平与设备性能的平衡。培训形式多种多样，如开展劳动竞赛、技能大赛、设备管理讲座和交流等活动，应具备趣味性和效能性，才能实现投资少、实效大。

2.机遇与选择

在时间管理中，要主动地选择，而不是被动地等待，主动可以导致机遇，等待则只能处于无奈状态，不能将时间使用的可能性发挥到极致。

一切设备的故障都是可以有效避免的，隐患的发展是有其规律性的。数据表明，影响生产的设备故障有60%是突发的，设备管理者与维修人员更多扮演的是救火队员的角色，很少去追本溯源，探求隐患出现的最初形态。被动就要承受更多的消耗，牺牲更多的利益。所以，要转变设备管理思想，从源头治理：一方面选择更为实用的在线监测系统；另一方面调动人的主观能动性，主动自我维护。通过有效的点检发现隐患，在隐患发展的初期或中期进行干预，创造避免设备故障发生的机遇。

3.应变与制变

应变就是当问题发生时，去被动地做出反应；制变则是去控制住事情，能够主动地预先做出一些预防，让事情最大可能地朝着自己把握的方向发展。

设备管理是应变和制变的统一，只是所占比例不同而已。应变和制变在设备隐患发展过程中应有先后顺序，即制变在前，应变在后。但在实际的设备管理中，注重故障发生后的应变，而对于设备隐患的发展往往没有制变，直接导致设备故障发生。应急预案是应变手段，管理者大多都关注于此。制变涉及多方面的措施，如人员素质、备材供应、隐患判定等，设备管理者尚未将上述方面作为制变的因素进行统一考虑。设备管理的重心需前移，以制变为主，应变为辅。

4.效率与成效

在时间管理中，要有很高的时间利用率，而且时间利用的结果是可见的、优质的，是与奋斗目标相一致的。

设备管理的成效需要执行力的支撑，执行力则需要制度约束和监督。增强人的主观能动性，辅以采用技防手段，就能提升点检的命中率，进而增强发现隐患的能力，最终采取制变方式控制和预防隐患的扩大化，减少不可控状态发生。处理设备隐患不能简单处置，要分清主次，区别对待。提高效率就是要优先处理主要隐患，主要隐患解决了，管理的成效就出来了。

5.紧要与重要

按照重要性将设备分为关键设备和普通设备，将不同类别的设备所发生的故障隐患按照轻重缓急分为A、B、C、D四个等级，见表1。

对事件重要与紧急情况的分析，也是对效率和效能关系的阐释，于是在由重要程度和紧急程度所构成的象限中，处理ABCD四类事件的顺序依次是：

（1）首先处理位于A象限的事情，也就是对既重要且紧急的事件首先处理。

（2）其次应处理位于B象限的事情，也就是对重要但不紧急的事件进行处理。

（3）接下来处理C象限的事情，也就是对不重要但很紧急的事件进行处理。

（4）最后再处理D象限的事情，也就是不重要也不紧急的事件。

表1 处理设备故障隐患的分类

三、设备管理计划的重要性

古语说“工欲善其事，必先利其器”，这是先贤对计划的理解。计划是非常重要的管理措施，设备管理也是从计划开始的，好的计划管理，需要对过去的计划进行科学合理的分析，发现计划缺失所在，然后找到改进的措施，修正原有的计划管理方案，并严格按照这种安排执行。

中国古人讲：“三思而后行”。其中包含两层意思：第一是要多花一些时间思索计划，然后再行动；第二是要制定多个备选方案进行比较，然后开始行动。很多管理者正好与此相反，急于行动，疏于计划。有条件要干，没有条件也要干。可是如果在行动之前不假思索，不做任何的备选方案和计划，这样采取的行动就要多走弯路。在开始行动之前，一定要先仔细想一想，管理者和员工最大的区别就在于做计划，员工只要被动的服从和执行工作安排就可以算作是一个合格的员工；但管理者在行动之前，要做尽可能制订详细的工作计划。

有调查发现，大部分企业都在做月计划，而月计划定下来后，在第一周、第二周、第三周和第四周实施有效性是不一样的，第一周的实施有效性为70%～80%，第二周的实施有效性为60%～70%，第三周的实施有效性为50%～60%，第四周的实施有效性只有40%～50%。月计划的实施证明其在月末有效性会只剩下50%左右。所以周计划是最有效、最重要的计划管理方式。如果每天对计划都进行追踪，会发现每天的计划实施有效性都在减弱，情况变动的频繁程度导致只见到眼前的具体工作，所以周检讨非常重要，可以帮助管理者修正和完善计划。填写周计划和周检讨的管理报表，很多企业管理者都比较形式主义，尤其是随着时间的推移，最后的数据几乎都是假的。因此，报表要越少越好，越精要越好，表格的设计要简明，抓住关键的数据就可以了。

计划应以目标为追求，以短期计划为主，长期计划为辅。注重周计划的实效性，调整长期计划，努力实现目标。