精益物流在南京某公司管理实践中的应用

2014-12-13李茂彦马维勇

江苏科技信息 2014年15期

关键词：精益仓库流程

李茂彦，叶杨，马维勇

（南京聚隆科技股份有限公司，江苏南京 210061）

1 精益物流的定义

精益物流是一种运用精益思想对供应链活动进行全面管理的思想。

1.1 精益物流的原则

精益物流的原则：研究并满足客户的真正需求；按价值流确定供应、生产和配送产品等所有必须的活动；创造无任何增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；不断消除浪费，追求完善。

1.2 精益物流的特点

精益物流的核心思想是消除浪费。如果抛开技术层面对精益物流的解析，精益物流具有如下几个显著特征。

1.2.1 充分授权，以人为本

精益物流管理重视对人力资源的开发和利用，充分调动员工的参与度与积极性。

1.2.2 消除浪费

精益管理的根本目标就是消除浪费，实现增值部分最大化。

1.2.3 集中精力做好标准化

物流工作标准化是精益物流的基础。

1.2.4 尽可能简单易行

以“精、简”为原则，消除浪费。

1.2.5 让物料流动起来

实现精益体系不是分割各个物流环节或者说是相互隔绝的过程改进，它是一个连续的系统的过程。

1.2.6 目视化

用眼睛管理而不是计算机管理。

1.2.7 保证质量

精益生产所追求的目标是尽可能零缺陷、无废品；精益物流也是以“零误差”为目标，实现准确、准时的客户配送需要。

1.3 建立精益物流体系涉及的关键步骤

（1）精益思想的认识与贯彻

（2）精益管理体系的搭建

（3）精益物流策略的制定实施

（4）具体精益物流技术、工具的落实

2 南京某公司物流管理状况分析

公司形成高性能改性尼龙、高性能工程化聚丙烯和塑木环境工程材料三大产品系列群，广泛应用于汽车、高铁、电子电器、仪器仪表、机械、园林建设等领域。先后被评为国家重点高新技术企业、江苏省高新技术企业、江苏省创新型企业、江苏省优秀民营企业、中国改性塑料行业十佳企业。承担了国家科技支撑计划、863 计划、国家火炬计划、国家重大科技成果转化和江苏省科技成果转化资金专项等各类科技项目，两次荣获国家科技进步二等奖。授权专利65 项，其中发明专利21 项。主导编制并颁布国家标准4 项，正参与编制国际标准1 项。“增强增韧高性能尼龙”“汽车用改性聚丙烯复合材料”“资源循环及环保型塑木型材及制品”分别被认定为国家重点新产品、江苏省重点新产品和江苏省自主创新产品，并授予江苏省著名商标和江苏省名牌产品称号。

公司与南京理工大学、南京林业大学、扬子石化研究院、中科院化学所、白俄罗斯科学院新材料研究所、金属-聚合物材料研究所等高等院校及专业科研院所保持着紧密的联系。公司通过产学研合作创建了省改性塑料及塑木复合材料工程技术研究中心、省企业技术中心、省企业院士工作站和省博士后科研工作站，检测中心通过了中国合格评定国家认可委员会（CNAS）实验室的认可。公司与南京玻璃纤维研究设计院、南京航空航天大学等单位联合成立“江苏省纤维增强热塑性塑料产业联盟”。公司与南京市质量技术监督局、东南大学等单位联合成立“南京市检验检测产业技术创新战略联盟”。公司已通过ISO9001 和TS16949 质量管理体系认证以及UL94、ROHS、FDA 等产品认证，建立了ERP 和MES 制造管理系统，生产关键工序控制达到国内领先水平。拥有中国工程塑料网（www.engplast.cn）和中国塑木网（www.WPC.cn），并出版发行《国外塑料》和《中国塑木》2 本行业期刊杂志，已成为产学研合作、人才培养、科技成果转化的创新平台和载体。

在转型升级中，公司征地114 亩创建一流的新材料产业园，一期年生产能力10 万吨，二期建成将达到年产20 万吨。公司发明专利“高速铁路轨道交通用尼龙工程塑料及其制造方法”荣获中国专利优秀奖，轨道交通尼龙专用料市场份额国内居首，为国家《中国铁路中长期发展规划》“四纵四横”重点工程建设和发展做出了贡献。公司紧跟国际汽车轻量化步伐，正在研发的“汽车轻量化用高性能尼龙复合材料的研发及产业化”项目，围绕汽车安全件和功能件开发汽车高性能尼龙复合材料，运用实验设计DOE 等方法对影响因素进行分析，力求打破国外同行在汽车轻量化用高分子材料中最后的技术壁垒，加快汽车高性能尼龙国产化进程，在汽车材料设计、关键零部件材料等领域，缩短我国汽车工业与国际先进汽车工业的差距。塑木产品出口远销到美国、以色列、德国、俄罗斯及澳大利亚等30 多个国家，其中应用于英国一项工程的塑木围栏组件产品获得欧洲环保绿苹果金奖，在国内被广泛创新应用于北京奥林匹克公园、故宫、西安大明宫遗址公园、上海世博会、南京中山陵等景区公园。2013 年公司实现销售额89200 万元，同比增长44%。

面对严峻的市场大环境，公司对于物流管理中所涉及的成本管控、库存管理、操作效率等各方面提出了更高的要求。

2.1 公司物流管理发展状况

公司随着经营范围扩大以及市场竞争状况的日益激烈，自身管理要求必须提升，其物流管理发展必须经历从粗放型管理到精细管理的过程。

公司物流管理的发展1999 年建厂之初，项目和产品单一，物料采购计划结合材料清单用电子表格手工完成，每周统一来货，每天由仓库向生产车间按计划送货。物流部除仓库外，只有计划员单一的角色。随着公司业务的快速发展，公司的产品线从过去单一牌号产品发展到多品种、小批量产品。从2003 年开始，公司建立了企业资源管理系统ERP，仓库存储采用了货架，因场地的限制还在公司附近租赁了外包仓库根据生产计划从外库补货到内部仓库。2013 年搬入新厂，仓库的面积也由原来的3000m2扩大到1.5 万m2。但随着汽车行业的竞争，对于送货频率和质量要求的进一步提高及库存的压力让物流部很快进入紧张的状态。不改变没有出路。但又该如何改变？从哪里开始改变好呢？结合内外部客户需求及“为客户提供满意的服务，为客户提供增值的服务，为客户提供惊喜的服务”这一宗旨，公司于2013 年首先改变了物流部门的组织结构图。下一步是物流部组织结构及职责图，如图1 所示。

图1 物流部组织结构及职责图

2.2 公司物流管理存在的主要问题

公司物流管理工作在：建立起循环盘点制度，掌控物资在库动态；运用MES 条码管理系统，管控实物流；建立物流部KPI 指标，对各子工段进行有效考核；建立物流运输信息平台，跟踪已发物资动态；运用MES 信息系统，实现监控交付FIFO执行、运费结算、送货单机打化等方面有了新突破，但是仍然存在问题：如物料的流转缺乏流动性；标准化工作不到位；目视化管理内容单一；没有供应链上下游协作性计划。

3 南京某公司精益物流管理体系的建立

3.1 公司的精益物流管理体系构建的步骤

3.1.1 建立精益组织

公司专门成立了精益物流体系工作小组，组长由副总裁李茂彦担任，副组长由物流部经理马维勇担任，各相关流程上的员工为小组成员。

3.1.2 传播企业精益文化

公司的每一位新入职的员工都会接受《精益理念》的培训，“精益”不仅是高层管理者的精益，也不是“精益小组”部门的精益，而是全体员工参与的“精益”。

3.1.3 鼓励精益思想的物流系统

首先是物流部在仓库的显著位置以图例的形式向全体员工展示每个精益改进项目的前后改革对比图，总结相关经验和体会，激发大家持续改进的信心。同时与公司整体改进策略相结合，以避免资源浪费。因此，公司花了2 年时间完善精益物流当中最基础的部分，如：6S、原材料标签的统一化、包装材料的整合化、仓库工作指导书的标准化。

3.1.4 完成供应链精益系统转型

当公司内部的精益管理初见成效时，就会发现供应商和客户成为公司向供应链精益系统转变的瓶颈。供应商送货包装不满足标准托盘存储，造成仓容资源的浪费及增加安全风险；客户的生产计划不透明，造成生产预测量偏差等等。为此，供应商和客户协同合作、协调作业，争取将物流管理内容互相渗透，最大程度减少浪费。

3.2 精益物流工具的选择

3.2.1 价值流图析的应用

价值流图析是消除浪费增加价值最基础的工具。价值流图析包括物料流与信息流，二者缺一不可。目前和未来状态图析的图标和符号分3 类：物料流、通用图标和信息流图标。

3.2.2 基于条形码技术的ERP 管理系统对全作业流程的管控

在精益物流系统中，信息化系统保证了作业指令、作业要求的快速、准确，有效减少了信息传递的迟滞，消除操作延误。下一步是全作业流程，如图2 所示。

图2 全作业流程

3.2.3 现场看板管理的广泛应用

下一步是现场看板管理，如图3 所示。

图3 现场看板管理

3.2.4 JIT 管理方法的全面推行

JIT 管理是核心理念，要求作业准时、准确、快速，追求低库存、快周转。其模式是拉动式作业，以客户需求为驱动作业的源动力，拉动一系列物流作业，包括采购、生产、配送、交付等过程。

3.3 精益流程设计的关键点

精益流程的设计导向是根据客户的需求提供所需的产品或服务从而实现增值的活动。

（1）关注客户真正的需求——增值部分；

（2）围绕流程设计的核心——避免浪费。

精益流程中真正要做的是使得一个过程仅在下一个过程需要时制造它所需要的产品。

4 南京某公司精益物流管理项目的实施

通过精益物流管理项目的实施，公司物流部伴随着公司业务的迅速增长，物流管理水平在内部仓库价值流、供应商和客户协同价值流已及信息流方面也取得了较好的成绩。下一步是现有物流之屋图，如图4 所示。

图4 现有物流之屋

4.1 基础精益项目的实施

通过对所有项目做了相关比较排序，公司决定从包装开始实施精益项目。

4.1.1 标签统一化

标签统一化，即二维条形码标准的引进和推广，成品包装标签标准化。

4.1.2 仓库作业指导书标准化

众所周知，仓库工人与车间生产线工人在执行工作标准上的有很大的不同，所以仓库的工作就要定岗、定位、定责。为此，聚隆公司物流部改变了原来方法，替换成和车间统一模版的标准作业指导书，同时在要领程序上用颜色特别注明引起警示。这一做法起到了很好的实施效果，不仅大大缩短了新员工上岗培训周期，同时也为实施流程的员工也提供了了改进的参照。

4.1.3 包装物料整合

为了对仓储物料进行有效地管理，将仓储功能进行细分，仓库细分为：成品库（用于存放大宗成品）、零头料库、呆滞料库、原料库、半成品库、不合格库、线边库、包装物库，通过细分，提高的操作效率、库存物料库存准确率，便于目视化管理等。

4.1.4 PFEP 的启动

数据的搜集和分析对精益项目的改进起到不可或缺的作用，所以第一时间获得准确而全面的物料基础数据是十分重要的。因此，公司于2012 年新上了MES 信息系统，并依托ERP与MES 模块中的基础数据管理平台，为每一种物料设立基础档案，包括：材料号、中文描述、HS 代码（海关进出口使用）、所属部门、重量、ABC 分类、采购类型、MRP 相关数据、采购周期、最小订货量、财务相关数据等等。下一步是包装规范，如图5 所示。

图5 包装规范

4.1.5 仓库员工多项技能培训

公司通过不定期组织培训、考核和工作轮岗来使仓库员工掌握多项技能，使一岗多能，为今后的精益项目推进及改善提供更加有力的保障。下一步是物流部员工技能矩阵图，如图6所示。

图6 物流部员工技能矩阵图

4.1.6 仓库标准化信息展板

下一步是仓库显著位置设立仓库标准化信息展板，如图7所示。

图7 仓库标准化信息展板

4.1.7 6S 货架分担区分包到人

公司将仓库将存储区内的货架按人数承包到架，并进行评比同当月绩效工资挂钩，使得6S 管理水平得到很大的提高。

4.2 内部仓库精益项目的实施

完善了基础精益项目工作，然后就是利用价值流图析工具找到浪费，并根据精益原则进行价值流再造，然后根据流程再造的结果进行实施，并不断改善到完美。

4.2.1 原材料价值流精益改进

下一步是仓库原材料作业流程简介，如图8 所示。

图8 到货接收过程

下一步是改善前原材料配送流程，如图9 所示：

图9 改善前的配送流程

下一步是现有配送流程，如图10 所示：

图10 现有配送流程

作业流程不清晰，会导致小组的作业量分布不均匀，容易出现先紧后松、迂回、折返的物料流带来搬运的浪费。

5 南京某公司精益物流管理项目实施取得的效果

3 年来，公司通过精益物流管理项目的实施，各项运营指标改善明显，至2014 年4 月，客户交付满意度提升至99.33%，库存准确率达99.6 以上，库存周转率加快35%，物流运输成本下降6%，配送及时率达99.5%以上。在各项关键指标改善的同时，员工总数下降15%。通过对物流相应的岗位分析，优化业务流程，完善绩效考核，有效地激发了员工的积极性，提高了工作效率。