水务巨头威立雅圈地中国

■孙毅扬

威立雅像一只章鱼，将触角伸到任何能够进入的地区，在教会中国同行们怎样进行水务投资、管理、运作和盈利的同时，也为自己招来了无数口水。

由于工业化和城镇化的拉动，中国的净水需求量持续走高，外资巨头也看中了中国水务市场这块大蛋糕。从此，威立雅等外资巨头在这块绝佳的跑马扩张场地上开始了圈地运动。

1994年，威立雅开始进入中国市场，20年时间内，这家世界排名第一的水务巨头在中国市场上画出了一份庞杂的路线图。今年5月，兰州水污染事件更是把这家巨头推上风口浪尖。

这家让很多中国人第一次知道“水务”一词的法国巨头，像一只章鱼，将触角伸到任何能够进入的地区，在教会中国同行们怎样进行水务投资、管理、运作和盈利的同时，也为自己招来了无数口水。

在华路线图

1994年，威立雅正式进入中国市场，庞大而落后的中国水务市场为威立雅在中国快速发展做了最好的注脚。

1997年，威立雅水务赢得在华的第一份合同：天津凌庄水厂改扩建与20年特许经营合同，以这个项目为起点，南至海口、西到成都、东进上海、北抵哈尔滨，中国市场正式成为其在全球水务领域中间的重要一环。

天津项目之后威立雅在中国扩张步伐加快，相继通过招投标方式介入成都和上海的水务市场。1998年，威立雅水务赢得了中国水务领域第一个国际B O T合同，即成都水源六厂项目。

刚刚进入中国的威立雅，为中国水务市场带来的冲击与当年麦当劳对中国餐饮业的冲击差不多，那时候中国的供水系统只有仰望学习的份。对于刚刚开始市场化的中国水务市场，威立雅的很多动作都具有开创性意义。

威立雅水务在中国是最早尝试全面市政水务服务的商业运营商。2002年签订的浦东项目则标志着威立雅水务进入了一个更高的发展阶段：参与包括制水、配送和客户服务在内的全面水务服务。水务一词也开始逐渐被接受。这也是中国第一次允许一家非官方的商业运营商全面接管市政水务。

2002年之后，建设部先后颁发了《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》和《市政公用事业特许经营管理办法》，为外资与国内水厂合资扫清了障碍。2002年之后，威立雅水务集团将其国际业务发展的战略中心转移至亚洲，而亚洲的中国更是其发展的重中之重。当年，威立雅在珠海拿下了其在中国污水处理领域的第一个合同。同样是在这一年，威立雅水务赢得上海浦东供水运营和管理的合同，合同期长达50年。

2002年之后的5年时间，是威立雅在中国快速增长的时代，2007年，在收购西安自来水公司失败后，威立雅在中国步伐变得谨慎。2008年之后，威立雅的收购脚步放慢，但在中国水务市场的地位仍然高高在上。目前，在中国34个省、自治区、直辖市和特别行政区中，威立雅水务在其中的20个地区拥有正在运营的项目，拥有超过13000名员工，用户人数近5000万。

高溢价收购的背后

在业内，威立雅以其高溢价收购被称为“搅局者”。2007年1月，威立雅与兰州供水集团签约，以17.1亿人民币高价获得兰州供水45%股权。兰州方面因引进世界500强企业兴奋不已，将其评价为“城市公用行业市场化改革中具有历史意义的第一步”。在行业内却是一石激起千层浪，因为同时参加竞标的中法水务与首创水务报价分别为4.5亿和2.8亿，这三家企业被认为是目前中国城市水业中最富经验的投资机构，对同一项目的报价悬殊至此令外界惊讶。

同年3月，当威立雅以9.5亿报价再次击败中法水务和首创水务，获得海口水务集团50%股权时，业内的空气迅速紧张起来。

“威立雅玩得太狠了，依照最简单的逻辑，投资是为了赚钱，但怎么计算也无法理解如此高的溢价能通过正常渠道获得回报。”事后一位民营水务集团负责人说，“我是国内这个领域最早进入者之一，现在居然发现看不透市场了，海外投资者疯狂，地方政府也疯狂，但我疯狂不起来，因为没有那么多资金。”

水业有其特殊性，业内专家认为，溢价所得实质上是政府用其他资产、收益或者承诺换来的。隐患要在数十年后才会发作，买单者则为政府和公众。

高溢价为未来水价的调整埋下了伏笔。通常政府会控制水价上浮，但当高溢价收购发生之后，政府心理上会被暗示，认为保证投资人收益理所应当，而投资人也会想办法将价格尽快调到政府允许的上限。实际上，由于水资源持续短缺，水价不可避免将上调，本土企业同样有调价的愿望。但也有专家认为，惊人的溢价收购，或被政府变现干别的去了，或流入金融投资者手中，没有留下提高服务成本的空间，对行业发展非常不利。兰州水污染事件则为这种观点提供了注脚。

付出了高溢价的投资者如果仅寄希望通过水价调整回收成本，风险也很高，毕竟公共基础设施牵一发而动全身，提价过高、过急，市民的反对可能成为下一任政府违约的借口。因此，外界普遍怀疑交易中还预留了转移成本的其他渠道和方式。水务专家傅涛分析了可能的成本转移途径，其中包括资金分段到位，通过关联企业转移工程费用、派出大量高成本管理团队、附送项目等。

精巧复杂的商业模式

业内人士在分析威立雅在中国市场的运作后发现，其投资效率、利益收割方式远远不止建厂、卖水几个字可以简单概括，而是融汇地方政府、上市公司、金融机构等各种社会资源，贯穿前期投资、后期运营的一系列精密运作。

威立雅在中国扩张初期并不顺利，首个投资的浦东项目连续亏损。究其原因，威立雅在此项目中承担的是投资商角色，与其在国外市场一直保持的“水务运营商”定位相悖。拥有一整套完善水务相关技术的威立雅，核心竞争力在于水务项目的后期运营，而非投资。面对中国市场投资需求与自身商业模式重心之间的差异，威立雅针对性地调整了商业模式，走出既不同于法国运营模式、又不同于中国投资模式的“第三条道路”。

欧洲的水务体系相对成熟，水务项目的前期投资通常由中央、地方政府作为主体，并吸收部分民营资本，在项目建成之后则交由专业水务运营商管理。

但是，中国的发展环境和法国有天壤之别，中国水务市场的发展重心是前期投资，由此，威立雅有两个规避风险和利益最大化的方式。

第一，中国水务项目普遍采取的B O T模式实际上将投资、运营两个阶段合二为一，威立雅反其道而行之，将项目投资和项目运营两项职能一分为二，为后面的运作埋下伏笔。水务项目投资和运营两个阶段的属性有很大区别。项目投资阶段是资金流出阶段，“重资产、轻技术”，投资方购买设备、建造厂房、铺设网管等基础设施建设的开支动辄数亿元，但是技术需求并不高，只需要配置已经标准化的设备；而项目运作阶段则是资金流入阶段，“轻资产、重技术”，投资方获得供水、污水处理的收入，但是这个时期的技术要求比较高，需要一系列水质处理的技术和操作工艺。

第二，威立雅引入合作伙伴共同投资水务项目，包括首创股份、嘉里建设、光大国际、中信泰富等，并与合作伙伴分别成立项目公司和运营公司，组合进行水务投资。其中，项目公司负责收购水务项目，并为水务扩建工程提供融资，而运营公司负责水务项目运营，为水务项目提供维修、管理等服务。

更为重要的是，威立雅与合作伙伴成立合资公司的过程中，并不是对等股权，而是在项目公司中持较小比例股权，在运营公司中持较大比例股权。因此，在水务项目收购、扩建这两个巨额现金流出的过程中，威立雅承担的资金投入就相应较小，由合作伙伴掏出真金白银；而在水务项目运营、管理的现金流入阶段，威立雅获得大部分的利益，合作伙伴收获相对有限。

从水务项目获取、项目投资、项目运营三个阶段考察，威立雅实际上是以专业的水务技术撬动政府、上市公司、金融机构等社会资源，解决项目获取、项目投资等前期投入，并以合作方式转嫁投资成本，将自身利益点重新聚焦在项目运营上，提高投资效率，放大投资收益。