谈绩效管理在某信息管理系统项目开发中的作用

许丹

摘 要：为了掌握个人、团队在项目实施过程中的执行情况，如成绩和效果等信息，绩效管理在项目管理中显得尤为重要。本文主要讲了绩效管理在某信息管理系统项目开发中的一些作用问题。

关键词：软件项目；信息管理系统；绩效管理

2009年3月，我所在的软件公司承接了M研究院的《交通工程重点实验室综合管理系统》项目的设计开发。M研究院作为一家重点部署科研院所，其实验中心已拥有多个在交通领域的国家级重点实验室，同时，在该实验中心还在全国各地共设有237个驻外实验监测点和工作站。由于“实验中心”采用手工模式进行科研数据处理和日常检测业务审批流转，存在信息滞后，各重点实验室及驻外机构之间的科研数据无法共享、各检测单元无法有效监督、科学实验数据无法为管理层提供决策支持等诸多问题。

为改变“实验室”日常业务办理效率低下的现状，建立实验中心基本管理信息体系，让M研究院相关科研部门之间能共享基础科研及检测数据，进而改进完善实验中心的知识管理机制，该研究院决定启动《交通工程重点实验室综合管理系统》项目的建设，由研究院信息化建设领导小组直接负责该项目建设，并把该系统作为当年的重点信息系统工程项目报送给了上级机关。项目建设总体分为四大系统一个主题数据库，四大系统包括科研管理系统、实验检测管理系统、办公自动化系统、财务管理系统，主题数据库涵盖交通基础地理信息、环保监测数据、交通运输安全数据等，总投资为800万元，项目开发周期为14个月（2009年3月-2010年4月），系统试运行时间为1个月（2010年5月），2010年6月需正式投入使用。我公司承接了该项目的开发。

M研究院近年来科研硕果累累，科研产品及服务辐射面广，业务上与其有长期合作关系的上下游科研机构及生产厂商众多，因此该项目得到我公司领导层的大力支持，公司为项目组提供了专门的基础设施环境，包括服务器、开发用电脑、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等。在团队组织方面，按公司要求项目组下设质检部、开发部、业务支持部3个分部，共计16人，包括项目经理1人、各分部负责人3人、系统架构师1人、编程设计人员6人、配置管理员1人、质量管理员2人、网络工程师1人、业务维护人员1人。但由于此项目建设周期偏短、涉及内容复杂，M研究院对该项目建设需求比较笼统，系统范围界定总在不断扩展和变化，而项目开发团队内部沟通机制不畅，绩效目标不够具体清晰，致使项目整体进展缓慢，开发团队士气低落，在正式实施两个月时，项目阶段审查结果差强人意，我公司领导对此相当关注，把握调入该项目组接手项目经理的工作，负责该项目的绩效管理。我对项目小组原有的绩效管理办法进行了总结，发现项目组在绩效管理方面存在着以下一些问题：

1.绩效目标不明确，考核内容“空洞、虚假”，只有定性目标而没有定量目标，考核目标带有如“提交客户关于项目建设的基本要求”、“需客户给与初步确认”之类的定性指标，这些指标在进行具体评估时，尺度把握得宽松度，容易受评估人的个人主观想法所左右，评价难度大。

2.原有绩效指标涵盖面太大，没有根据项目团队成员的岗位及职责进行指标分类和分配。用于考核软件工程师的一些数据指标，如日均代码量，代码风格评分等出现在质量管理人员、配置管理人员、业务维护人员的考核指标中，导致非代码开发人员绩效考核结果偏低，相关被考核人员怨声载道，工作积极性受到打击。

3.绩效管理方式机械、教条，流于形式化。原项目管理者只是简单地布置任务，要求团队成员必须完成，却忽视了下属员工的个人能力和个人条件，特别是对待个别刚毕业进入公司的项目开发人员，在部署任务时，也采用一刀切的方法，设定一些过高的技术目标，使新来员工做也不是，不做也不行。类似问题导致团队成员对项目管理者不能坦诚沟通，发生需求变化等也不愿意主动与他人交流，结果事倍功半。

针对以上问题，我向公司管理层通报了项目绩效管理中存在的问题，在得到公司管理层的肯定和确认后，我会同公司指定的人事专员，针对现有的问题开始实施项目绩效改进。

1.对团队绩效指标进行分类、规整。首先我们对现有的团队绩效指标进行梳理，我和人事专员一同将项目的原有绩效考核目标进行收集、整理，删除一些无实际意义的考核指标参数，并根据各分部承担的职能不同，将绩效指标进行归类。例如：对于开发部，我们主要侧重编程员的程序设计技能和业务知识技能方面的绩效指标，而业务支持部，我们主要侧重员工的工作态度，响应时间和客户满意度方面的绩效指标，对于质检部，我们则侧重质量检测方面的目标。

2.采用KPI法进行个人绩效目标分解。在明确项目组各分部的绩效指标重点后，我们着手实施绩效目标的分解工作。在个人绩效指标方面，我们采用的是KPI（关键绩效指标）法，即找出与绩效指标相关的工作数据，分析相关性，并给各指标赋予一定的权值，相关性低的工作指标可忽略不计。考虑到我们是以项目型为主的组织，我根据员工的期望和个人事迹，将个人指标主要分为：工作质量、技能水平、工作态度和工作效果四项。例如对于工作质量指标，我们采用与工作质量高度相关的数据来衡量。主要入：每千行代码BUG数，需求变更平均响应时间、客户满意度评分等。采用KPI法简单易行，能基本真实、定量地反映员工的绩效水平。

3.明示绩效管理制度，做到“赏罚分明”。公示内容包括考核指标和改进方案，以及相应的奖惩措施（教育为主、惩罚为辅）。从制度上保证了绩效改进的实施，避免了“形式主义”的发生蔓延。对于那些绩效改进明显的员工，给与一定的物质和精神奖励，对于表现不佳的员工，我们采取私下交流、批评教育及物质处罚相结合的方式，一方面倾听沟通，维护他们的个人自尊，加深对项目成员的了解，另一方面让他们知道项目组的绩效改进工作“言必行，行必果”。

4.广泛开展培训工作。为不断提高项目成员的设计技能及开发技巧，我们通过努力获得了公司的大力支持，先后多次聘请专业培训机构专家前来讲授开发设计的前沿知识和理论。针对新员工代码功底较弱的状况，我们加强了代码审查，把代码审查作为培训的一个举措来实施。另外，我们还不定期邀请交通工程领域专家对我们在开发中出现的业务方面的问题给予知道，我们还针对各层次管理人员组织开展了专门的绩效管理知识、应用技巧培训，改变他们对绩效管理的模糊认识，通过广泛、持续、深入地培训，项目团队及成员的绩效获得显著提升。

为了对该项目的绩效管理工作进行评估，我们队项目组及成员的绩效数据进行了收集和综合分为，结果数据表明绩效各方面指标取得了长足的 。同时通过了一年来的项目绩效改进，项目比合同规定时间提前一周投入试运行，并于2010年6月初最终通过了M研究院组织的最终验收，获得了客户的高度評价。当然，该项目绩效改进也存在一些不尽如人意的地方，如绩效改进中存在着绩效指标交叉现象，一些绩效指标被遗漏而没有考虑在内等情况。面对这些问题，在今后的项目绩效管理过程中，我们将加强项目组的沟通交流机制，群策群力，更广泛地听取员工的建议，使交叉和遗漏等问题得到顺利解决。