“管理样本”撷英

管理会计大师卡普兰说：“我所建立的理论和方法全部来自企业的实践总结。”20世纪初，管理会计的前身——科学管理理论，就是为适应经济组织内部的经营管理需要而产生的。至如今，管理会计作为一门不断发展的学科，正是在“从实践中来到实践中去”的路线图中被赋予活力。以下撷取此次管理会计高层研讨会中，来自不同行业、具有不同运营机制的企业应用管理会计方法工具的“样本”，以期与即将或正在探索尝试的学界业界共飨。

行业巨头的KPI绩效考核

1963年，美国俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品"(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品；1972年，蓝带公司更名为耐克（Nike）公司，从此开始缔造属于自己的传奇。经过半个世纪的成长发展，耐克公司的全球销售收入达到250亿美元，在资本市场上的市值为550亿美元。上世纪八十年代初，这家全球最大的体育用品制造商进入中国，而今在华销售额超过20亿美元，中国市场已经占到耐克公司全球市场份额的8%~9%，成为其最大的海外市场。

“企业的愿景和战略目标，就是用有限的资源做最多的事情，通过合理的投资取得最大的价值、最优的回报。”耐克公司大中华区副总裁兼首席财务官董炜介绍了该企业的实践经验。她说，最大的价值、最优的回报包括企业所有者、员工、外部债权人、上下游企业及其他合作伙伴的满意度乃至企业承担的社会责任。完成企业愿景和目标前要制定明确具体的运营目标，董炜将之分为三大类：增长型，所有运营目标的起点，其关键在于可持续性和可追踪性；效率型，通过一系列关键绩效指标(KPI绩效考核)获得；利润型，控制所有成本费用并与效率串联。

运营目标制定后需要执行，即将运营目标细化为可以追踪的绩效管理或KPI绩效考核。例如在耐克公司的零售终端，绩效管理既包括诸如每家门店每平米实现的销售收入等有形数据，也包括品牌宣传、根据市场需求即时采购配置货品、店员培训等后台支持活动提供的隐性指标，而对后一类隐性指标的分析正是管理层分析门店之间执行状况差别的重点所在。体育用品行业实现销售收入的一条路径是扩张业务，即开设门店。然而，进入中国市场初期“选好地方进场就能赚钱”的时代已成为过去。董炜说，今时今日商业盈利模式急剧变化，零售业市场呈现需求个性化、精细化且饱和的态势，在商场开设门店人流已在减少，因为越来越多的消费者直接上网络询价下单。简单开设门店已不是拉动销售增长的主动力，有关于此的绩效管理指标则相应细化：增长是否有效、这一时段实现的收入会不会在另一时段成为坏账或负债，还有某一时间段优化现有店面和通过网络开店的指标。网络中亦有多种途径，其中哪种途径更适于企业或能创造更多价值又存在另一层面的指标。

运动鞋及运动服装是季节性强、更新周期短的产品，如果没有良好的库存控制，就不能保持其竞争优势，因此库存商品是体育用品行业衡量绩效的另一指标。管理库存的体系被称为“期货”，是耐克公司能持续创利的关键所在之一。“管理存货、控制存货是一门大学问。”董炜介绍说，耐克公司定期进行售罄率统计，达到100%并非最佳状态，说明消费者欲购买时企业却没有存货满足市场需求，实际上浪费了潜在的销售机会；达到50%，也不是最佳状态，库存将打折促销，久而久之顾客不会再购买其正价商品而等待降价，也造成企业价值的浪费。耐克公司要求零售商业提前6~8个月就预订其总购量的80%，以保证发货时间并给予10%的折扣作为激励。由于耐克公司对供订货情况了如指掌，有足够的时间按订货量安排生产，避免了过多库存，确保能从生产商处获得较理想的出厂价，有效维护和提高了企业价值。财务的控制则体现于现金留存数量。现金的合适数量取决于企业的状态，即使利润率高的企业，由于股东看重的是将来的盈利而非眼前或当下，如果找不到未来的增长点或成长点，股东也可能在利润达到峰顶时撤资。因此，企业既要保证一定数量的现金流又不能满足于眼前，要寻找新的投资点以此开发将来的增长点，在短期和长期之间寻找平衡点。职业经理人就是在企业运营方方面面运用KPI绩效考核看待问题，逐渐培养出专业素质和敏感度。

“完善的绩效考核保证企业持续创利。耐克公司管理层每年的工作时间中，其中的约一半用于规划未来，寻找新增长点，找到后将之进行衡量反馈，调整现有和未来的计划。”董炜说，KPI绩效考核的制定要尽可能全面完善，如同描述人体的健康状况，不可能仅有身高、体重，还有心电图、血压、血糖等所有看得见看不见的都要测量。

多元化企业集团的管控模式

1978年12月23日，在党的十一届三中全会胜利闭幕的第二天，宝钢工程在上海宝山区长江之畔打下第一根桩。1998年，以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，组建宝钢集团。而后，通过跨区域资产重组新疆八一钢铁有限公司、广东钢铁集团有限公司、宁波钢铁有限公司，宝钢集团以钢铁为主业衍生出六大门类相关产业，由一家钢铁生产厂发展成为以钢铁业为主业多元化经营的世界级钢铁企业集团。

在三十五年的发展历程中，以适应市场经济、提高效率和效益为中心，围绕企业自身要求和内部架构，宝钢集团坚持在管理理念和管理方法上不断更新。在投产之初就大胆引进国外的生产管理体制和方法，与先进的生产技术和现代化装备相适应，包括集中一贯的管理体制、作业长制、专业化生产和社会化协作，以及点检定修制度、标准位管理等。从产品生产转向生产经营的阶段中，该企业进一步结合自身特点，提出了以财务管理为中心的企业管理思想，探索并实行了财务预算管理，并着手开发以财务管理为中心的计算机信息管理系统（CIMS），把全新的管理思想与全新的管理手段结合起来。随着多元化业务的扩展，宝钢集团深感原来集中一贯制的管理模式已不适应企业的发展，着手设计向产品事业部的体制迈进，建立了现有的管理控制模式。

诸多企业集团在实现了跨行业、跨地区、跨国经营以后，面对不同的行业和众多的下属企业，要达到世界级水平，除了规模、实力等硬指标外，还要通过母公司对子公司的有效管理加强对子公司的控制，在组织建设方面也要严格规范与国际惯例接轨，这是一个重要课题。宝山钢铁股份有限公司副总经理、财务总监、董事会秘书陈缨介绍说，吸收合并数家全国钢铁企业后，宝钢集团根据合并企业地域不同但主业相同的特点采取了现有的战略管控模式。宝钢集团作为母公司有雄厚的经济实力，在产品、技术、管理、融资和信息等方面具备明显优势，能把子公司凝聚在其周围。母公司处于核心企业的地位、作用到位，从而能够发挥指挥中心、投资中心、贸易中心、科研中心和市场开发中心等作用。集团内部经营管理机制健全，管理有序，能够产生资本运作的协同效益，有发展的内在动力，有统一的规划、财务、人事、劳动用工及分配制度，有完善的约束机制和激励机制以及监督系统。母公司与子公司之间责权分明，前者是投资中心，利润中心则以前者的事业部或子公司为依托，成本中心则以母公司和子公司的工厂、车间等基层单位为基本核算单位。

这一模式中，集团总部重点在于管理企业战略、重大投资及其风险，落实到隶属于总部的分公司具体工作中，分为如下层次：公司治理，通过完善子公司治理建立管理体制；决策程序，明确重大事项的决策程序；强化总部的战略管控功能；下放权力给予子公司的同时强化总部审计职能。以企业总部与中层管理者之间的分权为特征的结构，分支公司通常是半自主的利润中心，按产品、商标或地区来设立，每个利润中心内部通常按U型结构组织；在利润中心之上的总部，负责整个公司的重大的资源配置活动，监督利润中心，使得政策制定和行政管理两种职能分离开来，高层管理者由此得以摆脱日常经营，集中从事战略性的经营决策，不仅使企业自身有了长足的发展，而且也创造了一种使企业规模得以持续扩大的、可行的组织框架。

她进一步分析说，其一，在公司治理方面，宝钢集团有370多家子公司，公司治理结构和权限是否清晰影响到有形的经济效益和无形的企业形象。集团内一级子公司均设有董事会，梳理了派出董事的分类授权，对子公司董事会的权限内可以决定及上报总部的事务进行分门别类。同时，强调权责对等，通过建立评价和问责机制，划定与权限内决定权对称要承担的责任，使得公司治理更加规范，子公司结构更加清晰。其二，关于子公司重大事项决策程序，形成一系列形似金字塔的结构，金字塔的塔尖为出资人代表股东权利，意味着子公司重大事项须由集团决定，逐次向下的“塔层”依次为派出董事按个人职业判断表决、子公司总经理决策。其三，完善子公司治理后，即能显现总部战略管控重点——投融资、研发、资金预算、财务管理，以此控制企业的发展方向、速度、规模及风险。实现总部与子公司职责清晰化后，前者还要承担过程监督的职责，包括协调集团计划、进行审计工作、评价各级子公司负责人，且实现监督结果共享，统一协调集团范围内的人力资源，以监督重点引导资源有效配置。

管理未来的财务总监

“当老板在某月中下旬时问当月绩效时，到下个月才编制出报表就没有价值了。”TCL集团股份有限公司（下称TCL集团）财务总监黄旭斌的演讲主题是“如何拥抱未来”。在这个看似务虚的题目下，他深入浅出将会计工作未来趋势与企业内部管理、战略规划、价值创造相结合。

TCL集团创办于上世纪八十年代初，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，并在A股市场上市。该企业所在的行业是我国现阶段市场程度化最高、开放程度最高、竞争最激烈的行业之一。此次，黄旭斌提出“全价值链管理者”的概念，未来企业会计工作“不能只是坐在办公室编制报表和数据”，要像移动商务一样成为移动财务，走向客户、供应链伙伴、企业的其他业务部门，时间分配应该是“20%的财务报告（过去）+50%的业务伙伴与风险顾问（现在）+30%的决策支持（未来）”。“企业的财务总监或首席财务官应该关注未来，管理未来。”他认为，企业80%的成本涉及到决策和战略，很多财务总监还满足于过去的数据，战略规划应该有财务总监参与却没有得到足够重视，要转型去管理未来的数据。季报、月报将向日报演变，每天三张表的时代日益临近；甚至周毛利率、费用率、周转率与小时利率将会成为管理层关注重点。

改革开放后,中国家电业经历了从无到有,从小到大,从弱到强的发展历程,成为世界家电生产大国之一。目前,我国家电市场呈现高竞争性、高集中度、产品更新快、技术生命周期短、规模经济日益明显的态势。黄旭斌说，这些促使企业管理层需要尽早知晓绩效，未来财务会计部门应该做到的是，在一个会计周期结束前告知绩效情况，列出可能存在的误差和影响误差的因素，提示提前要采取的措施方案。他以坐标的四个象限概括未来会计工作参与企业管理决策的思路范围。第一象限代表产品市场，围绕产品市场进行预算、评价绩效是传统会计工作的范畴。第二象限代表资本市场，并不能仅仅理解为筹资，如引进战略投资者，通过市场上的战略合作，促成企业的一次成功合作，不仅使股票升值数倍，还能共享研发成果。第三象限为金融市场，企业各项业务的背后离不开金融作为后台支持，包括管理现金流使之保值增值。第四象限为政策研究区域，包括税务政策、国家出台的各项优惠政策。他指出，除了第一象限的产品市场外，其他部分都将财务会计部门推向前台，“把企业的会计工作理解成配角后台的时代应该划上句号”。

“处于谨慎性的职业习惯，企业财务会计部门总是不偏向于花钱投资等活动。然而，企业的经营活动是从钱开始，最后由钱结束的。”黄旭斌结合自己总结的四象限图示分析说，“企业被债权人看中是好事”，企业家讨论的是抓住机会、规避风险，什么事情都要从零开始的时代结束了，要不断寻找合资合作的机会，应该喜好投资喜好债务。

他认为，未来的财务总监应该具有的核心能力是风险管控能力、运营支撑能力、价值创造能力，并将每种能力划分为五个维度即五种力量：洞察力，成为数据的分析师、数据的工程师，能够透过体现过去、现在、未来的数据中，看到别人看不到的机会，看到别人看不出的风险，提前建议。影响力，即经营专家和战略专家，敏锐把握商机，想在董事长、CEO、竞争对手之前。控制力，控制来自市场的风险，管理来自企业内部流程的风险。推动力，保证企业每一个合理的决策不缺乏资金。牵引力，财务总监应该到市场上向客户讨教，与合作伙伴及企业内部各业务部门沟通，战略决策需要财务总监的话语权，话语权产生牵引力，而对企业战略的牵引力则来自贴近客户和合作伙伴的预测性洞察。