看清合版 思考变革

李江

2014年，在整个中国经济环境都不好的情况下，越来越多的印刷企业也被迫把“转型”的口号变成了行动。但是大多数企业在转型方式上面仍然没有“突破”，反而在各种论调中更加模糊，更加迷茫。现在我们一起看看被寄予厚望的合版印刷，会给印刷业带来什么样的启发。

台湾合版印刷发展之鉴

台湾合版印刷的发展大致可分为以下三个阶段。

初级阶段做渠道，低成本，高效率扩张。

最早做合版的企业大部分是做印前输出的出身，这便决定他们把合版印刷当作服务业运营，以区别那些做印刷加工的企业。合版企业开拓了一个新的“蓝海”，不，应该讲是开启了印刷业转型的大幕。只是传统企业还有足够的利润，不屑于合版的小单、低利润的发展模式。但是，合版企业就是利用名片这一个市场上需求量最大的产品，通过拼版的生产成本优势，利用长期服务印刷和广告公司的服务优势，通过只服务渠道商的低营销成本方式，快速占领了市场，并且一开始还获得充足的现金流和利润，这些都保证了合版企业的高速发展。

中级阶段做产品，供应链发力，提升利润。

合版在台湾这个成熟的商业市场快速发展，在少数企业的竞争中，完成了最初的积累。当合版企业的服务体系和生产体系建立完成后，在利润逐步降低、竞争者逐步增加的情况下，看到发展趋势的企业，开始了在产品开发上面的竞争。合版初期的名片、单张，已经不能满足客户的需求，合版企业需要开发更多的产品和服务来创造出更多的利润点，加上网络速度的提升，更大的市场需求被激发出来。优秀的合版企业，把更多的产品和服务打包到自己的业务体系中来，一方面和其他企业做区隔，另外随着产品类目的丰富，企业的利润点也在不断的增加。不能提供多种产品的企业，追赶的步伐越来越困难。

高级阶段做客户，服务直接客户，企业的终极发展。

以笔者的观察，台湾的合版企业已经进入到第三阶段，印刷工厂足够强大后，已经会利用网络加网点的模式改变自身企业的客户结构，就是说：原来靠渠道商打天下的发展模式，一定会被以网络直接提供服务为终极目标所取代。

总结台湾的发展经验，合版不是终结，是所有印刷企业要转型的必由之路，只有掌握合版的三个核心要素（接单标准化、生产标准化、服务标准化），我们印刷企业才能获得持续发展的能力。

内地合版印刷之思

据笔者观察，内地的合版企业大部分在2005年左右开始，一部分企业是接单商出身，一部分企业是没有实力的印企。因为他们看到了市场需求，他们也没有能力做大单，做大客户，所以在合版的发展道路上，开始发力。目前国内的合版企业近百家，但是发展程度基本上还是在初级阶段做渠道。

台湾企业经常说国内企业驻守台湾一个月也学习不到他们的方法，其实原因就在这里：万米长跑，别人已经跑了9000米，你才跑了3000米；别人保证30%的纯利在发展，你只有不到10%的利润。别人已经在做终端客户了，你还是渠道商拼杀……所以，国内印刷业，思考一下你的未来在那里？

下面的问题作为引导，帮助国内的印刷企业思考。

1.网络合版印刷商业模式能否适用于内地？

台湾的合版经历了近20年的发展已经非常完善和成熟，内地企业才完成第一阶段的发展，所以完全照搬危险比较大。对于国内的印企来讲，做渠道已经没有利润，做产品才是当务之急，但是做产品不是买设备、招揽人才就可以完成的事情，他考验一个企业的产业链整合能力，目前国内的企业有实力整合产业链的不多。如何利用互联网和供应链才是印企需要重点考虑的问题。

2.传统印企转型做网络合版印刷的利与弊？

传统印企转型，必须学习和借鉴合版企业已经建立的三个核心要素。

一是接单标准化。当我们的印企把自己加工的方式变成销售标准化产品的方式，整个企业的发展模式会发生彻底转变。卖产品就是把整个企业的资源通过标准化接单进行整合，这是印企向现代服务转型的第一步。

二是生产标准化。当印企接单标准化以后，那么生产、采购、计划等各个环节就可做到基本可控，不会像加工时代，整个生产流程都不受控制。效率低下的问题，可以得到全面解决。

三是服务标准化。印刷企业的不受控在客户那里是出了名的，但是合版模式可以让我们印刷企业建立和完善对客户的服务体系。一旦有保证的服务体系，印企就可以大胆地开发客户，进行品牌推广了。这样才可以真正摆脱加工的命运，把发展方向把握在自己的手中。

3.印刷企业欲做合版，需要思考哪些问题？

一是模式方面，印刷加工还是现代服务；二是产品方面，大而全还是精而专；三是战术方面，如何通过互联网思维，优化各项成本结构。

思考以上三方面问题的时候，印刷企业首先要看清自己，再做决策。

过去是怎么挣钱的？挣钱的能力就是企业原有的核心竞争力，必须在原有的优势方面做深度的把握，建立新的模式。

未来挣钱靠什么？思考清楚未来靠什么挣钱，就可以明白企业转型中缺什么资源，是技术、产品还是市场。想清楚了再投入，对大多数印企来说是比较务实的做法。