全面预算管理执行中存在的问题及解决对策

黄晓庆

一、我国全面预算管理执行中的现状

1.全面预算管理认识不科学。

不少企业或部门错误认为全面预算管理工作属于财务部门工作的事，认为预算是财务行为，应由财务部门负责制定和控制，员工只是被动参加全面预算管理，预算工作缺乏应有的热情和主动性；全面预算管理单对成本费用，利润做出了预算控制，而忽视价值管理意识，对全面预算管理认识的片面性；重视预算编制却忽视预算执行及后期的考核流程。种种现象都反映局部人员对全面预算管理的全面意识的缺乏。

2.全面预算管理编制不切实际。

我国预算编制的现实状况缺乏客观性。对未来的经济发展趋势没有严谨地做出测评，使预算指标难以被市场接受。预算编制阶段缺乏相关职能部门的参与。多数预算编制的任务都是交给财务部门，导致其他职能部门事不关己高高挂起的姿态，最终预算目标的设定得不到有关职能部门的认可。少数企业照搬一些成功企业的预算模式。如成本导向、销售导向、利润导向的预算管理模式等，却往往与企业自身的现状南辕北辙，缺乏发展战略的明确指导。管理者迫于领导任务的压力，重视短期效益，忽略长远目标。比如为达到本年度的预算目标利润，本年度的主营业务较差，就通过变卖优质资产或者股份换取收入以完成目标利润的实现。往往这种“资本运作”方式与企业长期发展战略目标严重相脱节。

3.全面预算管理中的预算执行与控制力度松懈。

全面预算管理的落脚点关键是在其执行，由于执行主体是人，但凡牵制到人们的利益决策和行为时，很容易出现问题阻碍全面预算管理的有效执行。

（1）预算的执行可控性不强。授权、审批、调控等环节的存在真空地带，各部门之间不能有效的进行沟通交流；缺少有效的预算执行的控制流程和明确的监控措施，着重于事后控制，缺乏事中控制的相关措施，没有建立预警机制，预算编制与预算执行是分开的“两张皮”。同时预算的监控主要还是依靠手工进行，缺少有效的工具来时时监控其动态的过程。

（2）预算责任主体不明确，预算指标的分解不彻底，引发各部门相互推卸责任的现象。权责不细致化，使得预算目标难以落实到位。

（3）预算管理体系不完善。据了解我国企业不到20%的企业设有专业的预算管理机构来编制、监督预算。也没有建立规范的预算制度，预算目标的操作无章可循。有的企业虽然成立了临时性的预算工作领导小组，在编制预算方面起到了巨大功能，但在预算执行情况的监控和考核评价时，大部分是由财务部负责，这就大大降低了专业质量。再者预算执行分析和反馈机制不健全，无法及时掉转船头。

4.全面预算管理中的预算考核不及时。

预算考核是企业全面预算管理的最后一个环节，考核和奖惩的措施的及时到位可以极大地调动职员执行预算的积极性。同时预算考核也是对预算执行效果的再监督，能够加强企业员工对预算执行管理的重视，以保证预算在实际工作中得到有效实施。只实行年度预算考核，缺乏月度和季度的动态考核，导致考核时效性差，难以及时发现问题，导致考核的调整反馈功能弱化等。

二、全面预算管理执行中存在的问题

1.预算的博弈及缺少相应的信息系统。

全面预算管理编制过程中博弈过多及预算执行资料分析、及时处理的资料和反馈的信息不及时都会引起预算松弛。

预算管理从预算目标确定到预算的编制需要各方面预算的执行资料，并且分析和及时的处理与反馈上述资料，这样全部依靠人工处理远远不能够满足要求。现在公司的财务部门通过设立Excel表格，通过Excel工具进行预算管理，把预算的数据发送到相关部门，按月登记，并且与财务部门进行核对。但是相关信息还不能及时的反馈，还是没能做到实时的控制，其子公司的信息反馈的速度更慢、时间更晚，预算管理中的事中动态控制过程也只是空谈。

2.预算控制机制不健全。

缺乏一套完善的全面预算管理制度，削弱了预算的科学性和严肃性，造成企业预算的软约束。一套完整的全面预算管理制度应当包括全面预算管理总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考评与激励和附则。企业的内部管理制度不完善。企业有关的差旅费等费用都没有明确具体的管理原则，没有明确预算的监控机构和预算的考评机构，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题预算管理手段还不先进，管理制度不完善，缺乏各责任中心的分解数据，导致后期无法分别监控。

3.缺乏合理的预算考核体系。

完善合理的预算考核指标体系才能保证预算管理不会成为一纸空文，才能使预算管理落到实处，才能更好的完成企业预算目标，才能促使企业效益不断提高。

（1）考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制。当前考核与奖惩措施落实不到位影响了企业不能很好地实现预算目标，考核机制不具有刚性或者考核后没有制定与其相匹配的奖惩计划，没有相应的激励机制，使预算考核工作失去了应有的意义。

（2）预算控制和考评机制不健全，薪酬激励与公司预算目标不匹配，另外在考核时，被考核方过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因。考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。

三、全面预算管理执行中的解决对策

1.加强数据信息之间的转换传递。

在信息时代下，推进全面预算管理的信息化建设，利用信息化平台联系企业各部门、各单位财务管理、资源共享、信息互通。某些行业可以利用已开发了预算管理软件使其形成一个互联的网络系统，便于企业各部门、各单位之间相互沟通。同时利用网络技术，建立财务信息实时查询系统，达到远程预算监控的目的，提高财务管理的快速反应能力，为预算控制提供强有力的辅助手段。建立信息互通制度，加大财务与生产、营销等部门的密切配合，逐步实现财务核算系统与营销信息系统、生产管理系统的有效联结，保证财务信息的真实性、相关性和有效性。企业根据实际的需要利用专门的财务管理系统，对预算编制、预算部门分解、预算执行审批、预算总额实施及时的控制。

2.预算控制机制需灵活。

倘若全面预算管理中要进行预算调整，其调整权限必须集中在企业的一定层次。强化上下级之间的信息沟通，建立全面的业绩评价制度预算调整程序和预算编制程序基本相同，包括申请、审议和批准三个程序。进行预算调整时，首先是由相关预算部门提出预算调整申请。预算部门向公司预算管理办公室提出调整预算的申请，报告预算执行情况，说明申请调整预算的理由、金额和预算调整幅度，以及预算调整后对预算执行造成的影响和给公司带来的效应。其次是预算调整的审议。公司对预算调整申请采用逐级审批方式审议，公司预算管理办公室接到预算调整申请后，经与预算调整申请部门的充分沟通、分析审核后，汇总编制公司整体预算调整方案提交到公司预算管理委员会审议批准，公司预算管理委员会在认真听取申请部门的汇报和预算管理办公室的分析意见后，经审议通过后报集团预算管理委员会及董事会审议。最后，批准预算调整申请下达到公司，公司将预算调整指标分解下达到各预算部门执行。定期对预算执行情况进行反馈、分析和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

3.优化评价考核体系。

为了保证预算得到执行，必须要制定一些考核评价指标，做到严考核、硬兑现，注重日常考核与年终考核相结合、常规考核与专项考核相结合、重点考核与全额考核相结合，把预算执行情况与经营者、员工的经济利益挂钩，奖惩分明，在企业上下形成责、权、利相统一的责任共同体，使企业内部监督核算能够公平、公正，从而保证考核评价的公平和科学性。

企业确定考核指标时，要把定量和定性指标、相对和绝对指标相结合，同时加强对销售收入、存货价格变化，应收账款、存货周转等运营指标的考核。为了充分发挥其激励作用，考核时注重的应是企业的长期业绩、整体效益，而奖励措施也要有足够的吸引力。至于奖惩制度的确定，企业可以根据各自情况制定，可以用红利奖励、提高薪金，晋升奖励等多种激励办法，而对于没有实现目标而需要承担责任的相关部门和个人，则应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。建立健全严密的监控体系与考核体系，保证企业各部门、各单位员工积极性、主动性的正常发挥，使得各司其职、各得其所、各取所需，实现信息管理平台效用的最大化。

企业全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要在编制、执行、考核、监督等各个环节都落实到位，其中战略预算管理是首要，健全管理组织是保障，全员参与预算是基础，提高编制水平是根本，适时调整预算是手段，确保考核到位是关键。只有做到这些，全面预算管理体系才会更加完善，才能真正促进企业发展和效益增长。

（作者单位：中航证券有限公司

赣州红旗大道证券营业部）