长安汽车的问题管理文化

石胜乾

长安汽车秉承“领先文化”的精神驱动，打造了一套以人为本、科学发展、追求卓越的长安汽车领先文化体系，以此来吸引激发和凝聚员工、客户与合作伙伴，实现长安汽车快速而稳健的发展。在长安汽车领先文化体系中，包含了长安汽车问题管理文化，坚持问题导向，才使公司总能以快速的反应并解决遇到的困难和问题，对长安汽车的发展起到了极大的推动作用。

长安汽车问题解决模型的核心是敏锐发现问题，充分暴露问题，勇敢面对问题，并使问题可视化；第一时间对问题作出有效回应，并使之固化成为一种习惯和机制；运用科学的办法，从根本上解决问题，并不断完善提升，并且在工作中要做到问题分析的三个基准导向：目标导向、问题导向、趋势导向。

对照目标查问题

成绩面前找差距

在工作中必须直面问题，基于战略、客户和竞争标杆，及时发现、充分暴露问题，提倡树立问题意识，不断审视自己工作中存在的问题，以目标导向为基准，对照目标找差距，对照差距找问题，对照问题找措施，对照措施抓落实，对照落实抓考核。这样一步步的把问题分解化，建立问题解决的长效机制，把所有问题都展现出来，并用直观的方式进行充分表达，实现可视化，顺着目标查找问题的根源。

长安精神中的自我批判，要求我们以苛求的眼光，以一丝不苟的态度，不断审视自身的工作，在成绩面前找差距，在进步面前找问题，永远坚信有改善的空间；我们通过建设性的批判，主动调整和改进自己的理念和行为，不断实现自我升华、自我完善；我们以客户、竞争对手、合作伙伴为师，以史为鉴、面向未来，在学习中不断提高自己。长安汽车要求每一位员工，都要树立一种绝对的学习竞争意识，采用对标的形式，在部门科室之间互相对标学习，不仅把问题看成现在的不足，更把问题看成未来成长的机会，把面对问题时能够做到不退缩、不逃避、不慌乱，冷静应对处理作为自己的处事原则。

江北发动机工厂有一支技术实力雄厚、勇于解决售后疑难杂症问题的相互协作的队伍——V29项目组。其中有一位技术实践经验丰富而能力卓越的行业专家——李华文，在他的牵头下项目组攻克了一个又一个难题：启动电机难以启动问题、发电机不发电问题、进气压力传感器进水失效问题、点火能量下降或失火故障，赢得顾客的一致好评。2013年年初，重庆万友璧山分公司反映一辆星光多次出现车辆“发吐”、行驶无力、故障灯亮等故障，团队前后四次前往璧山万友4S店及用户驻地对该辆故障车进行分析处理，最后通过对故障车的运行数据及低速高负荷工况数据的采集分析，锁定了故障点，更换进气支管后问题得以根本解决。团队还应用从产品系统设计、开发到生产制造以及使用的一整套技术方案，对各类系统性问题进行了快速分析及应对。特别是针对发动机售后难以解决的高频次怠速不稳问题，团队经过多次摸底调查，查明是由于线束连接不可靠导致信号漂移，于是推动相关单位快速完成36芯发动机线束切换，从而解决了这一长期困扰发动机售后的质量问题。在团队成员的共同努力下，目前发动机电气系统板块的质量均普遍得到提高，各机型V29目标也顺利实现。

透过现象看本质

分析问题抓根本

长安汽车领导力模型提出，面对问题要快速响应，立即制订标准化、制度化的问题响应流程，要第一时间到达现场，确认发生的问题，立即制订问题、解决方案和行动计划，并快速实施。遵循快速响应20字法则：“事事有响应，件件有回复；小事不过夜，大事不过周。”

长安汽车强调，要按照把握规律性、富于创造性、具有操作性的原则，将问题进行分解，变成结构性问题和非结构性问题，用标准化的方法解决结构性问题，运用创新的方法解决非结构性问题。问题分解后采用合理授权的方式，建立起问题分级解决机制，对于重大特殊问题，要立即上报并实施应急管理。坚持现场、现地、现物，积极运用

5W及碎石法进行问题的分析和解决。碎石法的核心思想是把问题分解到不能再分解的位置，直到问题迎刃而解。碎石法分为问题界定、问题分解、原因分析、方案筛选、方案推进、效果评估、成果巩固七个步骤，是长安汽车运用结构化思维提炼出的一套问题分析与解决的方法论。在解决问题的过程中，要明确责任单位、责任人、时间节点、目标和路线图，把握问题的关键点。最后将解决问题的成果和方法转变成知识，将知识进行加工和创新，转变成规范，在公司范围内进行推广和应用，严格防止问题再发生。

2013年是不平凡的一年，欧诺、金牛星底盘R/1000@3MIS值较2012年分别下降20%、51.5%。欧力威2013年R/1000@3MIS为10.29，达到历史最新水平。

2013年1月，在欧力威第一批内销车生产阶段，南京长安发现了部分车辆跑偏的问题。项目组经过相关解决方案效果不佳，傅淘专家听到汇报后，决定到现场处理。他们到达南京后还来不及休息，便立即进驻项目组，成立跑偏问题攻关小组——VRT小组，当晚就带领小组人员制订计划，对引起跑偏的所有因素进行逐一排查、验证，直到凌晨两点才在同事的提醒下，匆匆回驻地休息，早晨又早早地来到项目组办公室，经过三个日夜忙碌，最终确认了故障原因和故障零件。欧力威于2013年3月份上市至今，工厂内部和售后再未出现过跑偏问题，整个团队对车辆跑偏问题有了深刻认识，并且在他的带领下形成了相关检查方法规范。只有保证过硬的产品质量，才能保持公司的竞争力。

2013年6月，接到VRT小组报告鱼嘴工厂路试场发现欧诺批量性后减振器漏油，当时事发突然，亟需查找事故原因确定整改措施，并尽快恢复生产；在紧急时刻，傅淘专家亲自坐镇指挥。他一方面亲自赴供应商现场分析验证；一方面组织人员对下线车辆进行排查。在供应商现场经过连续几个昼夜的分析验证，终于找到了事故原因，当同事都松一口气的时候，他仍旧拖着疲惫的身体部署售后市场排查工作和案例总结。由于制订了详细的排查计划，通过整个团队的齐心协作，问题终于得到了解决，避免了故障车流入市场，为公司挽回了损失。在他的带领下，减振器“老大难”攻关团队，不放过任何一个细节，从故障模式复现、对标、生产过程排查等方面进行分析，采取整改方案达42项，最终使减振千频大幅降低，CPU@12MIS（Modelyear）CM5降低65%，M302降低55%，R101降低52%。任何一个数字的降低都是他带领团队不懈努力的结果，任何一个数字背后都有他们的汗水心血。

对比行业看趋势

增强问题预见性

长安汽车公司强调，在运营中要建立起一套从问题发现到预案制定，再到及时处理的快速响应机制，利用强有力的应急保障体系和完善的应急指挥管理系统解决紧急事件，将危机转化为公司发展的契机。

按照长安汽车问题解决模型，整个问题处理快速响应机制分为危机监测、危机预警、危机决策、危机处理四个要素和步骤，运用科学的方法和工具，不断提升组织和个人解决问题的能力，牢固地形成运用科学方法解决问题的机制和文化。提倡在工作中积极学习和有效运用科学方法和工具，积极开发科学方法和汽车产业、长安实践相结合的有效管理工具，并运用先进的技术手段广泛使用；认真总结和交流各种经验和新的工作方法，提升解决问题的能力。

如，长安汽车采用PDCA循环管理模型来进行管理，PDCA循环又称戴明环，是一种持续改进模型，能使任何一项活动合乎逻辑地进行。“P（plan）”计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制订，“D（do）”执行，“C（check）”检查执行计划的结果，明确效果，找出问题；“A（action）”行动，即对检查的结果进行处理，成功的经验要加以肯定，通过模式化或标准化加以推广，失败的要加以总结防止重现。该轮未解决的问题要持续进入下一个PDCA循环。PDCA流程应用于长安汽车的产品开发及项目管理方面，取得了良好效果。

包括问题管理在内的企业文化源于历史，重在建设，贵在落地。只有认真地把握好这三个环节，企业文化才有感召力、有生命力，才能成为企业管理的最高境界，才能使企业健康发展。作为中国汽车企业第一阵营的长安汽车，正积极地向“打造世界一流汽车企业”的目标迈进。要实现这一目标，离不开管理和文化上的积淀与创新。需要通过包括问题导向、问题管理在内的长安汽车领先文化建设，凝心聚力，在内部形成鲜明、统一的价值追求；在外部展现包容、亲和的责任意识。以文化规范行为，以文化引领战略，以文化赢得未来。

（责任编辑：罗志荣）