中国领先企业管理的“三字经”——读《中国领先企业管理思想研究》

文/叶 雷

管理大师德鲁克曾预言：“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘”。7月7日，《财富》杂志发布2014年世界500强名单，中国有100家企业上榜，为历史之最，与美国128家的数量差距正在进一步缩小，而且中国石油化工股份有限公司作为中国企业首次进入前三甲。中国领先企业管理思想，已经不是中国之问，更是世界之问了。毫无疑问，发迹于欧美的西方管理理论，并不能完全适用于有着浓厚文化底蕴的中国情境，中国企业管理思想与实践有其独特之处，但长期以来，却因缺少将理论“由个性上升到共性、特殊上升到一般”的过程，以至于中国可以用来分享的“管理奥秘”公说公话、婆说婆话。陈春花等人合著的《中国领先企业管理思想研究》一书，正是深植于中国管理的现实，观察和理解管理实践，努力探索中国本土管理实践规律及其路径的尝试之作。

该书的领衔作者陈春花，是我国著名企业文化与战略专家，身兼华南理工大学工商管理学院教授和新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，理论结合实践，对中国领先企业管理思想研究有着深刻的洞见。早在2004年，她就出版了第一部“不以西方管理模式”为参考，专注于研究中国自身理论，深入分析中国最具代表性的成功企业从起步到领先的商业成功精髓的研究著作——《领先之道》，并受到诺贝尔经济学奖得主斯宾塞的强力推荐，一时间洛阳纸贵，甚至和在中国本土畅销的《基业长青》、《从优秀到卓越》齐名。如果说《领先之道》还是在导入与产出的“器”上做文章的话，那么《中国领先企业管理思想研究》则透过领先企业高成长、经营哲学和组织文化、组织管理制度、运营模式、技术能力等具体层面，试图扎根于中国的文化和中国人“国民性”的土壤，真正提炼出其“和、变、用”的管理价值链模型。

此外，该书还堪称是一本严肃的学术著作。全书共8章，可分为三部分：第一部分包括前三章，在系统梳理“中国本土管理思想研究的兴起和现状”的基础上，评价了“中国管理实践研究”，并对实践路径进行了探索，从而提出包括实践、文化与价值链逻辑等在内的“领先企业管理实践研究的框架”。第二部分包括中间四章，分别以华为的“自组织”管理、阿里巴巴的“价值观驱动”、南方报业传媒集团的“核变”和TCL“鹰的重生”为样本，分析了领先企业导入“和、变、用”本土管理思想的逻辑，认为“和”的管理元素包含“聚和、联和、利和”三个维度，“变”的管理元素包含“自变、势变、量变”三个维度，“用”的管理元素包含“实用、适用、管用”三个维度。第三部分为书的第八章，论证了领先企业“和、变、用”管理思想和实践的可移植性，并根据情境提出了移植的方法论与对策。

“看得见”的华为，经过20多年的“野蛮生长”，已从寂寂无名到享誉全球，成为中国信息技术产业，乃至整个中国民营企业界的一面旗帜。“看得见”的华为，是典型的“他组织”系统；看不见的华为，却呈现出强大的“自组织”功能。《华为基本法》的第一章第二条规定:“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们事业可持续增长的内在要求。”正是通过文化先导的“危机感”，市场研发一体的求变求新，努力建立内部劳动力市场，在竞争与协同中“让奋斗者有所得”，从而实现员工知识的自汇聚。华为的自组织管理实践，验证了灰度平衡之“和”、驱动开放经营之“变”、协同管理之“用”三者的阴阳价值链逻辑。

阿里巴巴从一家从B2B出发的电子商务网站开始，已成为世界上最大的电子商务公司，并且有潜力成为世界上最有价值的企业。2000年底，马云为海外市场的冒进付出了沉重代价，不得不亲自去撤掉一些海外事业部。也就是在这一年，马云在当时的COO关明生的帮助下，建立了阿里巴巴的九大价值观体系，提炼后成为众所周知的“六脉神剑”，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，再加上“让天下没有难做的生意”和做一个百年的伟大公司的使命，并将其融入有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统之中，支配公司的一切行为。阿里巴巴的“价值观驱动”，印证了价值观之“和”如何引领企业顺势而为、拥抱“变”化的组织行动，践行“帮助顾客创造价值”的实“用”主义，从而成就阿里巴巴电商神话“精神与物质”的互动的价值链。

南方报业传媒集团已经一个甲子长盛不衰，支撑南方报业在过去若干年保持领跑的内在核心能力，在于其准确把脉政策、技术、消费者和社会环境这四大变量的基础上，通过“核变”的转型模式形成了“先动”的竞争战略，一创刊便开辟了广告栏，解放初就提出“事业单位，企业管理”的主张，并成立经理部下设广告科……具体说来，就是深度和系统地激发报业集团报业采编、品牌传播和商业运作的能量，先后完成了集团从“单核竞争”到“核裂变竞争”的战略成长与转型，当前，集团正在全力完成从“核裂变竞争”向“核聚变竞争”的战略转型。南方报业传媒集团的战略核变，展现了以战略经营机制之“变”为中心，报业精神文化之“用”为推手，产业、资源与使命聚“和”为境界的核变价值链结构。

在“和为贵”理念的指导下，进行“产权变革、渠道创新、国内领先”等一系列工作之后，TCL在2004年开启了国际化之旅。尽管国外业务收入从2005年开始超过国内业务收入，但很快遭受挫折。TCL通过3年不断的积累和摸索，建立了主导产业的全球业务架构；提高了产品自主技术创新能力；推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新；优化了资产结构，提升了企业运作效率，最终在2007年全面扭亏为盈。7月9日，TCL发布的2014 年上半年业绩预告显示，归属上市公司股东的净利润比上年同期增长85%～92%。TCL的国际化蜕变成就了国际经营的涅槃重生和逆境飞跃的神奇。

如果运用“和、变、用”三字经的中国领先企业管理理念成立的话，那么对那些后发公司或处于艰难创业阶段的公司，就必然具有迁移的示范性和实践的学习效应。在该书中，作者认为“和”的管理元素在客户价值链节点和组织结构节点就有不同区分；“变”的管理元素在研发及产品设计价值链节点和生产运营价值链节点的聚焦点不一；“用”的管理元素是对目标与过程的效用链接。就像中国企业迁移西方管理理念与模式一样，移植中国领先企业管理思想，也必须掌握知识迁移和转化的规则和影响知识迁移转化的关键因素。作者认为，在管理知识的具体移植方略上，可从“价值理念移植、制度结构嵌入和激励环境营造”三方面来开展移植转化的工作。