技术架构转型背景下电信企业IT管控转型探讨

乔宏明+李嫚

企业信息化领域的技术架构转型是电信企业深化转型的重要组成部分，基于对电信企业IT技术架构转型方向和目标的理解，重点从组织结构、人员、流程这3个方面提出了IT管控体系的转型建议，使IT管控体系和IT技术架构转型相适配，提供满足企业转型和未来发展需要的IT服务能力。

管控转型 自主创新 运营式开发

1 引言

当前通信行业的“转型”已经由讨论阶段走向了探索实施阶段，对转型的方向曾经有过多种讨论，如打造新媒体广告产业链[1]，打造智能管道[2]，实现“去电信化”[3]等，目前已经聚焦到集约、开放、互联网化、流量经营等几个普遍认可的方向。随着企业转型的深入，在电信企业中IT的角色日益吃重：不仅需要扮演好业务发展和企业管理的“支撑者”角色，还要成为企业转型的“助推者”，并通过与业务的深度融合逐步成为企业业务转型的主体。为此IT自身需要进行深度变革以满足企业转型需要。

当前，各个运营企业对IT技术架构转型都进行了讨论和探索，有些成熟的思路已经在部分企业内部进入推广落实阶段（如PC服务器的推广应用、开源软件的应用等），这些探索主要集中于IT技术角度，在IT组织管控方面的探讨和实践相对比较薄弱。本文将结合个人对IT技术架构转型目标的理解，结合互联网企业在IT组织管控方面的实践，提出IT组织管控转型的具体建议，供同业参考。

2 IT技术架构转型目标浅析

电信企业IT技术架构的转型普遍有3个方面的驱动因素。首先是立足于解决当前IT架构在支撑企业发展过程中存在的问题。从IT架构现状看，主要问题是系统较为庞大、复杂、可配置性不高，造成业务需求响应慢、系统整体开发运维成本高，IT整体服务能力，特别是服务的时效性、精准性日益受累于分散、庞杂的系统。其次是着眼长远，要能够应对未来企业发展的要求。从发展趋势来看，电信企业必须通过“力出一孔”聚合企业资源优势和各项服务能力，才有可能和互联网企业进行有力竞争，同时也要适应区域化特征，采用市场化机制促进经营一线的创新，保持企业活力。为此，IT架构必须实现核心服务能力的集中和集约，确保集中服务的良好体验，同时通过平台化和开放化，在保证集约效应的同时给相关方的个性化需求留下扩展空间。最后，要学习借鉴互联网企业在IT架构方面的探索，结合实际并为我所用。近来互联网企业在多个商业领域灵活创新，猛烈冲击了传统实体经济模式，业界普遍认为其IT服务能力在商业模式创新中充分发挥出了“核心竞争力”的价值。电信企业可以以互联网企业IT架构为参照，结合电信企业业务特点探讨自身IT技术架构转型的方向和目标[4]，学习互联网企业IT架构的灵活性、开放性、可扩展性和良好的使用体验。

基于上述分析，电信企业IT技术架构转型应有以下共性的目标。站在系统用户的角度，必须能够提升用户体验，实现IT服务从“有用”变为“好用”。站在业务运营的角度，必须能提升企业运营效率：一方面能够保证企业统一的新业务、新政策、新营销活动的快速落地，另一方面为分支运营单位留下可控的个性化探索空间，支持企业有集有放。站在企业管理的角度，必须能提高IT的投资效益，尽可能实现各类IT资源的复用，调控企业在IT方面的总体支出。为此，需要电信企业以支撑集约运营和IT能力互联网化为核心，构建全网统一的IT服务能力，建立与企业集约运营相适应的集团级IT系统和集团IT能力开放平台，实现全网IT能力以“互联网方式”对外开放，实现“设备层云化部署、数据层编码统一、接口层标准统一”，实现全网数据高效共享。

基于上述对IT技术架构转型目标的分析，以下将结合电信企业IT管控体系当前存在的问题，提出IT组织管控转型建议。

3 IT管控转型建议

IT技术架构体系和管控体系相辅相成，可以视为“生产力”和“生产关系”。为与IT技术架构转型相匹配，IT管控体系也必须同步转型。但IT组织管控也是企业全局性、深层次的问题，其转变难度更大。本文将基于技术架构转型目标，并结合未来IT部门在企业内部的定位，分析当前管控体系中存在的短板，就组织、人员、流程方面的转型给出建议。

3.1 IT管控体系问题

为满足企业转型需要，有效支撑IT技术架构目标的实现，IT组织的定位也要实现几个转变：由“面向企业内部”到“面向最终客户”、由“被动接受需求”到“主动发现问题”、由“提供被动支撑”到“提供主动服务”、由“侧重管理协调”到“兼顾开发运营”，只有实现了这几个转变，才能保证IT技术架构目标的真正落地。

目前运营企业IT管控体系主要面向现有业务运营模式，随着IT支撑系统的建设逐步形成，对比技术架构转型目标，存在的普遍问题是人员分布和结构不符合企业集约化需求。目前的电信企业IT系统普遍集中到了省公司和总部层面，但IT人员还比较分散，本地网IT人员占比偏高，以某运营商为例，在地市分公司层面的IT人员占比超过65%，省公司和总部不到35%。从人员结构的角度来看，计费和账务处理、系统维护、基础设施维护占用了大量的IT人员，从事需求管理、渠道运营、新型业务支撑、IT架构管理的人员不足，影响了整体服务响应效率。从分省分布的角度来看，各个省IT队伍规模不等，部分省公司IT人员较少，IT各项工作严重依赖外部第三方，潜在风险较大。

对比互联网公司实践，现有管控架构的另一个短板是自主研发能力匮乏、对客户感知方面的资源投入不够。具备强大的自主开发能力、完全掌握核心技术是互联网公司快速迭代、升级IT服务能力的基本前提。目前电信的IT系统基本采用“交钥匙”式的外包模式，自主开发能力分散，总体能力不足，造成IT实际能力完全依赖于厂商的能力和投入，需求实施路径长，响应进度和实施周期可控性差。此外，电信企业在客户感知方面的资源专业化程度不高，无法站在总体层面有效协调各个厂商保障设计风格和客户体验的统一。

IT相关管控流程是组织和人员有效运作的基础。除了上述人员和组织方面的问题，IT相关管控流程也需要根据新型IT架构开发、管理、运营的需要，配合IT组织架构的调整做出相应的调整和优化，特别是建立运营式开发体系和相关管理流程，以便更高效地满足集中后需求响应的要求。endprint

3.2 组织结构转型建议

组织结构转型建议从3个层面展开：集中、研发、服务。

（1）集中是指基于IT系统的全网集中，强化全网集中的IT组织，使其具备运营和持续优化开发的能力。根据对IT技术架构转型的分析，未来IT系统主要集中在总部一级，客观上需要加强总部IT组织的运营能力。此外，按照R.H.Coase理论[5]，组织设置的基本原则就是提高组织运转效率。随着企业集约化的推进，全网性IT需求占省公司IT需求的比重越来越高，部分运营商在全网性需求中投入的资源已经达到资源总量的60%，此时通过壮大总部组织，可以进一步提升业务交互时效性，优化企业运营效率。当然，区域经营的特点决定了不可能将所有IT力量集中到总部一级，需继续保持省公司和本地网必要的IT团队，使其聚焦到属地化营销、渠道支撑、个性化数据应用支撑、属地化客服支撑等方面，基于大网资源全力做好本地IT服务工作。

（2）研发是指建立全网集中的、专职研发服务团队，并基于此构建自身在IT方面的核心竞争力。IT自主研发能力是保证IT成为企业核心竞争力的必要条件之一。电信企业需要组建多层次的自主研发队伍，其中集中的研发团队从核心平台、数据、应用入手，具备研发并维护核心应用架构、建立并维护IT资源池平台、数据平台和IT服务平台等能力，承担新技术（特别是开源技术）应用支持，把握好IT核心竞争力的根基。各运营单位的研发团队根据业务发展需要和自身能力，基于集团提供的统一服务，做好属地化应用的研发和项目管理，更好的服务一线，减轻全网集中系统的需求响应压力。

（3）服务是指在集中的IT技术架构背景下，以IT服务产品化和货币化为目标，面向全网使用IT服务的外部第三方公司，建立统一的IT服务性团队。建议在总部层面重点建设完善以下服务型组织：

◆IT服务台：日常投诉和故障接收及初步处理；

◆需求管理组：全网需求收集、分析、规格化，排定需求优先级，跟踪需求完成度，需求回归测试，客户体验评估及改进；

◆服务管理组：负责集中化服务架构规划、服务目录管理、服务能力计量等；

◆客户体验组：负责全网IT系统交互、用户体验设计和管理，推动服务能力持续优化。

在省公司和地市分公司层面，随着系统的一级集中，原有的运维、账务处理等团队的规模需要合理控制，将人力资源调配到属地化营销、渠道支撑、个性化数据应用支撑、属地化客服支撑等方面，做好属地化需求的梳理和深度分析，更好地保障全网集中系统和属地化系统的运营效率。

3.3 人员结构转型建议

人员结构转型是指通过调配现有IT队伍的人员、优化人员技能结构，为组织转型提供支撑。其核心应聚焦在培养、引进专业化、互联网化的IT人才，成立各层次的自主开发，实现“系统架构自主、核心数据自主、客户体验自主、核心平台自主”的目标。

专业技术领域IT人员结构转型，可以从内部培养、外部招聘两方面入手，通过市场化机制，重点建立IT架构师、开源软件专家、高性能/分布式计算专家、数据分析专家、客户体验专家、移动应用开发专家等技术型人才队伍。

在需求管理和业务领域，以自有队伍培养和能力提升为主，通过培训等多种手段，补充需求管理、渠道运营、新型业务支撑等专业人才，充分发挥他们了解企业业务和属地业务需求的优势，满足基础性业务集中化运营的需要。

配合人员结构的调整，还需要同步调整相应的考核评估方法和激励机制。结合IT自主研发组织的建设，面向技术领域的自主开发人员，可以引入社会化的岗位资质认证管理体系，使其各项待遇与社会接轨；同时健全IT人员的技术类职业发展通道，拓展技术类高精尖人才的发展空间，从而保障IT研发人员活力。面向需求管理和业务领域的专业人才，要以对需求、领域知识的全面把握和团队分享为主要考核内容，同时激励他们走向前端和一线，实现和业务部门的双向流动，以打造“高级产品经理”为目标鼓励团队创新和自我发展。

3.4 IT管理流程转型建议

IT管理流程转型主要目的是满足IT集约化运营和自主研发需要，主要建议包括：

◆建立和技术架构集约化相匹配的投资和成本管理流程。实现集团总部对全网IT投资的一点管控，结合内部结算和后评估机制提升IT投资效益；提升成本性支出在IT总投入中的比例，充分利用IT成本使用灵活、审批流程短的优势，缩短需求实现周期。

◆建立规范、统一的需求审批流程，重点控制好在省公司和地市分公司落地实施的需求：一方面为属地化系统支持个性化需求的快速实现留下空间，另一方面也要避免属地化系统过分膨胀，成为新的信息孤岛。

◆改革原有的项目制系统开发管理流程，建立适合运营迭代式开发的流程和制度。一方面衔接需求管控和分析流程，针对特定类型的需求通过自主或第三方团队运营迭代式开发来满足，实现对相关需求的快速响应；另一方面参照SPCA（软件过程能力成熟度评估）建立针对运营迭代式开发的管理标准和规范体系，强化整体架构意识，提升跨团队资源共享和过程管理规范性，提高运营迭代式开发整体投资效益。

◆建立IT系统客户体验评估流程和配套激励机制，推动IT系统从“可用”转向“好用”。从中远期来看，各个运营企业的IT系统功能将日益趋同，IT服务能力的竞争核心将逐渐转向“客户体验”，在面向最终客户的IT系统中这一点尤其显著。应尽早在门户类应用中探索客户体验驱动的应用开发模式，并辅以相应的评估流程和配套激励，为未来发展奠定基础。

◆建立“总部为主、三级联动”的运维体系。未来IT运维，特别是基础层面运维的重心将随系统上移到集团总部，与此同时业务相关的运维工作仍需省公司、本地网团队提供重要支持，集团——省——地市的三级联动仍然是必不可少的。需要基于这一新的变化，从考核指标、运维手段等多个方面着手，对现有的全网运营管理流程做变革完善，保障整体运维质量。

4 结束语

本文在电信企业转型的大背景下，基于对IT技术架构转型目标的分析，总结了IT管控体系面临的挑战，并从组织结构、IT人员、管理流程3个方面提出了IT管控体系的转型建议，重点是建立集中、自主、服务型IT组织，构建专业化自主开发运营团队和与之相适应的需求、服务、运维管理流程和运营式迭代开发流程，通过管控体系与IT架构的协同转型，助力企业在新的竞争环境下更有效地进行运营管理。

参考文献：

[1] 王庆顺. 聚焦户外 打造新媒体广告产业链——电信运营商转型思路新探[J]. 电信科学， 2009，25（3）： 41-44.

[2] 张琳峰，梅玉平. 迈向智能管道的转型之路[J]. 电信科学， 2013，29（7）： 1-4.

[3] 韦乐平. 全球电信业转型的回顾和去电信化的思考[J]. 电信科学， 2010，26（1）： 1-6.

[4] 李嫚，乔宏明，姚文胜. 电信企业IT互联网化目标架构及演进策略研究[J]. 电信科学， 2014，30（6）： 34-35.

[5] R H Coase. The Nature of the Firm[J]. Economica， New Series， 1937，4（16）： 386-405.endprint